La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Distinguer les deux dimensions de l'évaluation : les résultats (quantitatif) et les compétences/comportements (qualitatif)
Construire un plan de développement des compétences à partir de besoins priorisés
Identifier les trois grandes limites du CV comme outil de sélection (biais, faible prédiction, embellissement)
Distinguer motivation intrinsèque et motivation extrinsèque
Définir un test psychométrique et son rôle d'aide à la décision, jamais de couperet
Expliquer l'objectif de l'entretien d'évaluation et la posture d'écoute à adopter (questions ouvertes, reformulation)
Comparer la validité prédictive d'un entretien structuré et d'un entretien non structuré
Distinguer savoirs, savoir-faire, savoir-être et savoir-évoluer
Répartir un parcours d'apprentissage selon les trois sources du 70-20-10
Distinguer une compétence (savoirs, savoir-faire, savoir-être) d'un simple diplôme
Distinguer le 360° développemental du 360° évaluatif avant tout déploiement
Identifier les compétences critiques détenues par une seule personne (SPOF) au sein d'une équipe
Appliquer la règle des 80/20 en investissant massivement dans la préparation
Définir précisément un objectif et le distinguer du but et du moyen
Préparer un entretien de recrutement : relecture du CV, questions ciblées, grille d'évaluation.
Positionner un style de management sur la matrice 9×9 de Blake et Mouton
Définir le dialogue social et son enjeu de paix sociale et de performance
Situer le modèle de Hersey et Blanchard et son principe de non-idéalité du style
Énoncer le principe de non-discrimination de l'article L1132-1 et ses 25 critères protégés
Distinguer une fiche de poste (décrit le poste) d'un profil de candidat (décrit la personne) et d'une fiche de fonction générique
Comprendre pourquoi la formation est le levier de compétence essentiel en vente directe.
Chiffrer le coût d'un recrutement raté et les enjeux stratégiques de l'embauche
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Définir l'EAE et le relier à la méthode MBO de Drucker
Construire une grille d'évaluation en distinguant les cinq dimensions (performance, hard skills, soft skills, potentiel, valeurs)
Distinguer talent et haut potentiel sur des critères précis
Justifier l'intérêt des indicateurs pour objectiver les décisions RH
Formuler un objectif selon les cinq critères de la méthode SMART (Doran, 1981)
Distinguer diversité, équité et inclusion comme trois notions
Énoncer les quatre composantes du leadership authentique
Distinguer les six bases du pouvoir de French et Raven
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Distinguer les 5 familles de situations individuelles délicates et leur enjeu propre
Mener un entretien professionnel conforme à l'article L.6315-1 du Code du travail
Définir l'intelligence collective comme une émergence, non une simple addition
Positionner une tâche sur le continuum d'autonomie à 5 niveaux
Définir la posture de service au cœur du modèle de Greenleaf
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Positionner un collaborateur sur les axes performance et potentiel de la matrice 9-Box
Définir la délégation comme transfert de responsabilité et d'autorité, sans transfert de l'obligation de rendre compte
Définir les risques psychosociaux et les distinguer d'une fragilité individuelle
Situer la FPC dans son cadre légal (loi Delors 1971, loi Avenir professionnel 2018)
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Identifier le défi central du management hybride comme humain et non technologique
Distinguer indicateurs quantitatifs et qualitatifs sur les trois domaines : commercial, financier, humain
Situer un indicateur dans la chaîne de valeur : moyen, activité, résultat ou impact
Comprendre pourquoi le management de réseau repose sur la relation plutôt que sur l'autorité hiérarchique.
Expliquer les trois fonctions du tableau de bord : suivre, alerter, décider
Identifier les trois niveaux de management : stratégique, tactique, opérationnel
Maîtriser les 7 étapes du processus de recrutement
Distinguer les situations qui exigent un brief d'étude de celles où la veille ou les données internes suffisent
Expliquer pourquoi l'hybride est devenu la norme de fait en gestion de projet
Définir la gamification et la distinguer du serious game et de l'advergame
Situer une équipe dans les cinq stades de développement de Tuckman
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Distinguer mentorat, coaching et tutorat selon leur finalité et leur durée
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Distinguer les enjeux d'une promotion interne de ceux d'une prise de poste externe
Définir la métacognition et ses trois temps : planifier, surveiller, évaluer (Flavell)
Distinguer les 7 étapes du processus de recrutement, du besoin à l'intégration
Distinguer un indicateur, un ratio et un KPI
Définir la relation d'agence entre principal et agent selon Jensen & Meckling (1976)
Définir la relation d'agence et distinguer le principal de l'agent
Définir l'organisation apprenante selon Peter Senge et son enjeu concurrentiel
Justifier l'intérêt de diagnostiquer les résistances avant de conduire un changement
Définir le contrat psychologique et le distinguer du contrat de travail
Distinguer la logique stratégique des achats de la logique opérationnelle de l'approvisionnement
Expliquer la découverte de l'enquête de Pittsburgh (1959)
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Définir la gestion des talents et son origine (War for Talent, McKinsey 1997)
Opposer la logique de l'océan rouge à celle de l'océan bleu sur la demande, la concurrence et les marges
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Mettre en place un suivi post-vente structuré (mise en route, satisfaction, réclamations)
Rédiger une user story au format canonique persona / action / bénéfice
Différencier les panels (mesure du réel) de l'analyse conjointe (simulation)
Interpréter correctement la règle de Mehrabian (7 % - 38 % - 55 %) et ses conditions d'application
Maîtriser la règle des 4×20 pour réussir une prise de contact structurée
Comprendre l'architecture produit comme décision stratégique, non technique
Définir un biais cognitif comme une déviation systématique et prévisible du raisonnement
Comprendre pourquoi la tête de réseau doit animer plutôt que commander des partenaires indépendants
Distinguer la logique entrepreneuriale (créer, innover, risquer) de la logique managériale (allouer, organiser, optimiser)
Énoncer le postulat de SERVQUAL : la qualité perçue est l'écart entre attentes et perception
Organiser une veille commerciale structurée sur ses quatre axes (concurrentielle, marché, réglementaire, e-réputation)
Distinguer une fonction, un service, un métier et un processus, et repérer les fonctions exercées sans service dédié ou externalisées
Définir un projet selon le PMI et ses trois caractéristiques (temporaire, livrable unique, ressources contraintes)
Nommer et expliquer les quatre fonctions PODC de Fayol
Distinguer rentabilité, liquidité et solvabilité comme trois questions différentes
Distinguer recherche ponctuelle et veille permanente selon les quatre domaines du besoin d'information
Expliquer le passage de la QVT à la QVCT et l'apport de l'ANI 2020
Déterminer la taille et la méthode d'échantillonnage garantissant la représentativité
Construire une carte perceptuelle à deux axes représentant les critères discriminants d'un marché
Alterner phases de divergence et de convergence sur un problème réel
Distinguer clairement non-discrimination, diversité et inclusion
Qualifier une relation de travail par le faisceau d’indices plutôt que par l’intitulé du contrat
Distinguer régularité, sincérité et image fidèle et les relier aux assertions de la norme NEP 500
Définir le social selling et le distinguer de la prospection sortante intrusive
Situer la découverte entre prise de contact et argumentation
Situer la phase de clôture dans le cycle projet et sa durée typique de 2 à 8 semaines
Distinguer la posture manager directive de la posture coach facilitative
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Définir le suivi d'avancement comme mesure de l'écart entre prévu et réel
Distinguer concertation et négociation collective dans le dialogue social
Définir la posture professionnelle comme traduction concrète du savoir-être
Choisir le format d'évènement commercial adapté à l'objectif poursuivi (salon, animation, portes ouvertes...)
Distinguer la théorie de la décision de Vroom de la théorie de la comparaison sociale d'Adams
Distinguer les clients selon leur contribution réelle au chiffre d'affaires (loi de Pareto)
Citer les sept dimensions du modèle 7S de McKinsey (Waterman, Peters, Pascale, Athos)
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Valider un positionnement en croisant atouts de l'offre, attentes de la cible et position des concurrents
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Définir People Analytics et le distinguer des simples KPI RH
Décrire la structure de la 8D en trois phases : réagir, corriger, pérenniser
Mesurer le poids du cadrage dans la réussite des projets via les chiffres du CHAOS Report
Mesurer la charge de travail par créneau à partir de données horodatées et construire un jour-type médian
Cartographier les huit modules structurants d'un SIRH moderne
Distinguer la logistique interne de la supply chain étendue
Distinguer la fiche de poste (le travail) du profil (la personne).
Distinguer diagnostic externe (opportunités/menaces) et diagnostic interne (forces/faiblesses)
Identifier les cinq grandes sources des besoins de formation d'une équipe
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Recenser les tâches permanentes et ponctuelles d'une unité commerciale avec leur fréquence et leur durée
Définir l'onboarding comme dispositif managérial couvrant du pré-boarding jusqu'à 12 mois
Nommer les quatre piliers du capital de marque selon Aaker
Distinguer les phases de divergence et de convergence dans un processus créatif
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Cartographier les 6 domaines d'une politique RH mature
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Définir le SIM selon Kotler et énumérer ses quatre fonctions
Distinguer les quatre formes d'entreprendre : création, reprise, franchise, intrapreneuriat
Distinguer une idée d'une opportunité d'affaires validée
Construire un profil de client idéal (ICP) à partir de l'analyse des meilleurs clients existants
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Situer l'omnicanal dans l'évolution monocanal, multicanal, cross-canal
Différencier prescripteur, apporteur d'affaires et agent commercial
Situer une équipe dans les étapes de la dynamique de groupe de Tuckman
