Définir la qualité projet comme conformité aux exigences du commanditaire
Distinguer la fonction du business case (justifier) de celle de la charte projet (autoriser)
Formuler un risque avec le canevas SI cause / ALORS événement / AVEC POUR CONSÉQUENCE impact
Transformer une estimation de charges en budget projet validé
Utiliser l'IA générative pour accélérer un cadrage (WBS, 5W2H) sans lui déléguer la décision
Distinguer le triangle qualité-coût-délai des indices EVM
Formaliser les relations d'antériorité d'un projet dans une matrice de dépendances
Expliquer pourquoi l'hybride est devenu la norme de fait en gestion de projet
Diagnostiquer les trois pathologies de l'absence de priorisation (urgent, saupoudrage, politique)
Distinguer les cinq techniques d'estimation et leur niveau de précision
Construire un diagramme de Gantt et en lire tous les éléments (barre, jalon, ligne de base)
Définir le suivi d'avancement comme mesure de l'écart entre prévu et réel
Distinguer et calculer les trois valeurs fondamentales PV, EV et AC en euros cumulés
Retracer l'origine de Six Sigma chez Motorola et son essor chez General Electric
Mesurer le poids du cadrage dans la réussite des projets via les chiffres du CHAOS Report
Définir le WBS et le relier à ses équivalents français (OTP, SDP)
Distinguer les situations qui exigent un brief d'étude de celles où la veille ou les données internes suffisent
Distinguer un standard, une méthode, un cadre et une philosophie
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Transformer un besoin flou en exigence précise, complète, formelle et testable
Expliquer pourquoi une note unique d'impact est insuffisante en contexte complexe
Retracer l'origine de Scrum, du rugby à la formalisation de Sutherland et Schwaber en 1995
Expliquer pourquoi les indicateurs CQDP classiques perdent leur sens en contexte agile
Distinguer les logiques AOA (PERT) et AON (MPM) de représentation des réseaux
Situer la phase de clôture dans le cycle projet et sa durée typique de 2 à 8 semaines
Identifier les 4 flux de communication projet : ascendant, descendant, transverse et externe
Définir un projet selon le PMI et ses trois caractéristiques (temporaire, livrable unique, ressources contraintes)
Distinguer la Sprint Retrospective de la Sprint Review (comment vs quoi)
Retracer l'origine du VSM depuis le Toyota Production System jusqu'à Learning to See (1999)
Distinguer le niveau systémique et le niveau individuel du changement
Rédiger une user story au format canonique persona / action / bénéfice
Distinguer les phases de divergence et de convergence dans un processus créatif
Identifier le défaut d'un backlog plat : la perte de vision du parcours utilisateur global
Comprendre le postulat d'Altshuller : les problèmes inventifs se ramènent à des contradictions récurrentes
Distinguer les logiques push et pull dans un système de flux
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Cartographier les huit modules structurants d'un SIRH moderne
Situer CATWOE dans la Soft Systems Methodology de Peter Checkland
Expliquer le principe fondateur de GTD : externaliser ses engagements pour libérer l'esprit
Définir les quatre niveaux d'implication R, A, C et I
Expliquer pourquoi l'équipe prime sur l'idée aux yeux des investisseurs
Cadrer une situation avec les sept questions du QQOQCP
Expliquer ce que l'unicité de la base et de la saisie change réellement — temps réel, traçabilité continue, mais propagation immédiate d'une donnée fausse
Dimensionner un plan d'aménagement sur le pic d'occupation simultanée mesuré par quartier d'équipe, et non sur une moyenne
Identifier l'absence de marché comme première cause d'échec des créations
Distinguer l'elevator pitch (30 s–1 min) du pitch deck (présentation structurée pour investisseurs)
Distinguer un retour d'expérience structuré d'un audit de responsabilités
Cartographier les acteurs de l'écosystème d'aides à la création
Définir l'intelligence collective comme une émergence, non une simple addition
Identifier les quatre phases du cycle de crise, de la gestation à la cicatrisation
Formuler la définition d'une partie prenante selon Freeman (1984)
Distinguer la logique de causation de la logique d'effectuation
Distinguer une fonction, un service, un métier et un processus, et repérer les fonctions exercées sans service dédié ou externalisées
Retracer l'histoire du logigramme, de Gilbreth (1921) à l'ISO 5807 et au BPMN 2.0
Distinguer invention et innovation à partir du critère du marché et de la définition de Schumpeter (1934)
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Choisir le canal adapté à chaque situation de travail en s'appuyant sur la théorie de la richesse des médias (Daft et Lengel, 1986)
Appliquer la règle des 80/20 en investissant massivement dans la préparation
Distinguer les quatre briques technologiques de l'IA (LLM, NLP, RAG, agents) et choisir la bonne selon le besoin
Dérouler les six étapes du processus de décision rationnel de Simon (1960)
Distinguer personne physique et personne morale, et la notion de patrimoine séparé
Distinguer une idée d'une opportunité d'affaires validée
Distinguer les quatre formes d'entreprendre : création, reprise, franchise, intrapreneuriat
Expliquer pourquoi la visualisation positive seule peut démobiliser
Définir la marque personnelle comme la perception qu'ont les autres de votre profil professionnel
Définir l'économie sociale et solidaire (ESS) et l'entrepreneuriat social, et les distinguer
Identifier les compétences critiques détenues par une seule personne (SPOF) au sein d'une équipe
Expliquer le principe de pensée irradiante formulé par Tony Buzan
Nommer les 6 catégories de RPS du rapport Gollac
Définir la vente en équipe et les contextes B2B qui la justifient
Énoncer les quatre composantes du leadership authentique
Distinguer le comportement déclaré du comportement réellement observé
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Définir le contrat psychologique et le distinguer du contrat de travail
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Expliquer pourquoi la variation, et non la seule moyenne, dégrade la qualité d'un processus
Nommer et ordonner les 5 niveaux de besoins de la pyramide de Maslow
Définir la marque employeur et son noyau, l'EVP, dans un marché de recrutement tendu
Définir la maturité analytique au-delà des seules techniques (organisation, compétences, culture)
Définir la gestion des talents et son origine (War for Talent, McKinsey 1997)
Identifier les cinq parties de toute organisation selon Mintzberg
Distinguer diversité, équité et inclusion comme trois notions
Justifier l'accompagnement comme facteur clé de survie et de succès
Distinguer l'acte de valoriser de l'acte de récompenser, et leurs régimes respectifs
Situer le modèle de Hersey et Blanchard et son principe de non-idéalité du style
Évaluer le coût caché réel d'une réunion improductive
Expliquer le principe fondateur du management visuel : « ce qui n'est pas visible n'est pas géré »
Distinguer la logique du qualitatif (comprendre le « pourquoi ») de celle du quantitatif (mesurer le « combien »)
Expliquer pourquoi le message envoyé n'est pas toujours le message reçu
Répartir un parcours d'apprentissage selon les trois sources du 70-20-10
Construire un plan de financement équilibrant besoins durables et ressources durables
Distinguer les ressources d'une organisation de ses compétences, et les ressources tangibles des ressources intangibles
Distinguer une métrique actionnable d'une métrique de vanité
Distinguer et articuler les trois piliers de la rhétorique d'Aristote (logos, pathos, ethos)
Expliquer pourquoi l'incertitude rend le développement classique risqué
Identifier le défi central du management hybride comme humain et non technologique
Distinguer les phases d'évolution des crises de révolution dans la croissance organisationnelle
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Expliquer pourquoi un brief insuffisant génère la majorité des tensions annonceur-agence
Comparer la validité prédictive d'un entretien structuré et d'un entretien non structuré
Distinguer la cohésion sociale de la cohésion opérationnelle
Distinguer la croissance au sens large du scaling (croissance rapide à coûts maîtrisés)
Comprendre l'architecture produit comme décision stratégique, non technique
Distinguer talent et haut potentiel sur des critères précis
Chiffrer le coût d'opportunité d'un deal non qualifié
Expliquer la découverte de l'enquête de Pittsburgh (1959)
Opposer leadership transactionnel et transformationnel selon Burns
Décrire les six facettes du prisme d'identité de Kapferer et les illustrer par un exemple
Positionner un style de management sur la matrice 9×9 de Blake et Mouton
Définir le pacte d'associés comme contrat organisant les relations entre associés
Distinguer la finalité durable d'une organisation de ses objectifs datés, et situer la place du profit selon son statut juridique
Expliquer pourquoi le BMC est mal adapté à une startup en démarrage
Situer la prévision de vente au départ de la chaîne de planification et expliciter les hypothèses qui la fondent
Distinguer le système d'information de son système informatique et nommer ses cinq composantes
Distinguer clairement l'urgence (imposée, réactive) de l'importance (choisie, stratégique)
Identifier les situations de vente complexe qui justifient MEDDIC plutôt que BANT
Mener un entretien professionnel conforme à l'article L.6315-1 du Code du travail
Distinguer les trois grandes familles d'outils numériques d'une jeune entreprise (productivité, commercial/marketing, gestion)
Définir l'organisation apprenante selon Peter Senge et son enjeu concurrentiel
Distinguer les logiques B to C et C to B dans la création de valeur
Citer les sept dimensions du modèle 7S de McKinsey (Waterman, Peters, Pascale, Athos)
Expliquer pourquoi le CRM est une stratégie avant d'être un outil
Distinguer les six bases du pouvoir de French et Raven
Énoncer les 8 étapes du changement de Kotter dans l'ordre
Définir la trésorerie comme l'argent immédiatement disponible et distinguer rentabilité et liquidité
Distinguer la posture du facilitateur de celle de l'animateur de réunion
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Distinguer nettement l'urgence (le temps) de l'importance (l'impact)
Situer la FPC dans son cadre légal (loi Delors 1971, loi Avenir professionnel 2018)
Distinguer mentorat, coaching et tutorat selon leur finalité et leur durée
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Distinguer rentabilité, liquidité et solvabilité comme trois questions différentes
Distinguer la procrastination (report irrationnel avec malaise) de la paresse et du repos choisi
Expliquer les deux fonctions du business plan : pilotage interne et conviction externe
Expliquer le changement de regard proposé par la psychologie positive de Martin Seligman
Nommer et expliquer les quatre fonctions PODC de Fayol
Situer le VPC comme un zoom sur deux blocs du Business Model Canvas
Identifier les quatre quadrants de Herrmann et leur couleur (analytique bleu, organisé vert, relationnel rouge, créatif jaune)
Situer la micro-entreprise comme un régime de l'entreprise individuelle, non une forme juridique
Adopter le point de vue de la cible plutôt que celui de l'annonceur
Valider un positionnement en croisant atouts de l'offre, attentes de la cible et position des concurrents
Distinguer les coûts fixes (charges de structure) des coûts variables selon leur comportement face à l'activité
Distinguer la posture manager directive de la posture coach facilitative
Définir l'assertivité comme un équilibre entre soumission et agression
Expliquer pourquoi un prévisionnel financier vérifie la viabilité et convainc les financeurs
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
Distinguer clairement business model et business plan (fonction, format, destinataire)
Définir la délégation comme transfert de responsabilité et d'autorité, sans transfert de l'obligation de rendre compte
Analyser une organisation cliente comme un jeu d'acteurs stratégiques
Situer la découverte entre prise de contact et argumentation
Distinguer feedback positif et feedback correctif et leurs logiques respectives
Positionner une tâche sur le continuum d'autonomie à 5 niveaux
Définir un modèle économique comme la façon de créer, délivrer et capter de la valeur
Construire un persona semi-fictif à partir de données réelles (CRM, entretiens, analytics, social listening)
Distinguer conflit, différend et litige selon leur objet et leur portée juridique
