Définir la qualité projet comme conformité aux exigences du commanditaire
Distinguer la fonction du business case (justifier) de celle de la charte projet (autoriser)
Formuler un risque avec le canevas SI cause / ALORS événement / AVEC POUR CONSÉQUENCE impact
Transformer une estimation de charges en budget projet validé
Situer un projet dans son cycle de vie en cinq phases
Utiliser l'IA générative pour accélérer un cadrage (WBS, 5W2H) sans lui déléguer la décision
Distinguer le triangle qualité-coût-délai des indices EVM
Formaliser les relations d'antériorité d'un projet dans une matrice de dépendances
Expliquer pourquoi l'hybride est devenu la norme de fait en gestion de projet
Diagnostiquer les trois pathologies de l'absence de priorisation (urgent, saupoudrage, politique)
Distinguer les cinq techniques d'estimation et leur niveau de précision
Construire un diagramme de Gantt et en lire tous les éléments (barre, jalon, ligne de base)
Définir le suivi d'avancement comme mesure de l'écart entre prévu et réel
Distinguer un projet d'une activité courante et identifier la triple contrainte délai-coût-qualité
Distinguer et calculer les trois valeurs fondamentales PV, EV et AC en euros cumulés
Distinguer les questions clés du cadrage : quoi, pourquoi, avec quoi
Construire des indicateurs de performance (KPI) sur les axes coût, délai, qualité
Retracer l'origine de Six Sigma chez Motorola et son essor chez General Electric
Mesurer le poids du cadrage dans la réussite des projets via les chiffres du CHAOS Report
Définir le WBS et le relier à ses équivalents français (OTP, SDP)
Distinguer les situations qui exigent un brief d'étude de celles où la veille ou les données internes suffisent
Distinguer un standard, une méthode, un cadre et une philosophie
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Transformer un besoin flou en exigence précise, complète, formelle et testable
Expliquer pourquoi une note unique d'impact est insuffisante en contexte complexe
Retracer l'origine de Scrum, du rugby à la formalisation de Sutherland et Schwaber en 1995
Expliquer pourquoi les indicateurs CQDP classiques perdent leur sens en contexte agile
Distinguer les logiques AOA (PERT) et AON (MPM) de représentation des réseaux
Situer la phase de clôture dans le cycle projet et sa durée typique de 2 à 8 semaines
Identifier les 4 flux de communication projet : ascendant, descendant, transverse et externe
