Construire une fiche de coût standard composant par composant, quantité standard et prix standard
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Distinguer une prévision d'un budget et situer les trois temps de la démarche budgétaire
Distinguer le triangle qualité-coût-délai des indices EVM
Cartographier l'écart culturel avec les grilles de Hofstede, Hall et Trompenaars
Distinguer un KPI d'une donnée brute et définir la fonction d'un tableau de bord marketing
Distinguer les cinq techniques d'estimation et leur niveau de précision
Définir le suivi d'avancement comme mesure de l'écart entre prévu et réel
Distinguer mesurer (produire un chiffre) de piloter (décider, agir et vérifier)
Retracer l'histoire du logigramme, de Gilbreth (1921) à l'ISO 5807 et au BPMN 2.0
Définir le budget marketing opérationnel comme traduction chiffrée du Plan Marketing Opérationnel
Retracer l'origine du PDCA de Shewhart (1939) à Deming au Japon
Définir le périmètre du coût de recrutement, du besoin à la pleine autonomie
Distinguer précisément une donnée, un indicateur et un KPI
Rédiger une user story au format canonique persona / action / bénéfice
Distinguer clause compromissoire (avant litige) et compromis (après litige)
Définir le benchmarking à partir de la conceptualisation de Robert Camp chez Xerox
Distinguer et calculer les trois valeurs fondamentales PV, EV et AC en euros cumulés
Distinguer la théorie de la décision de Vroom de la théorie de la comparaison sociale d'Adams
Nommer et expliquer les quatre fonctions PODC de Fayol
Retracer l'origine de Six Sigma chez Motorola et son essor chez General Electric
Distinguer le reporting (document daté) du tableau de bord (pilotage continu)
Transformer une estimation de charges en budget projet validé
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Diagnostiquer les trois pathologies de l'absence de priorisation (urgent, saupoudrage, politique)
Définir la maturité analytique au-delà des seules techniques (organisation, compétences, culture)
Expliquer pourquoi la variation, et non la seule moyenne, dégrade la qualité d'un processus
Décrire les six facettes du prisme d'identité de Kapferer et les illustrer par un exemple
Expliquer pourquoi le stock est à la fois indispensable et coûteux
Définir la culture comme programmation mentale collective et en distinguer les quatre couches
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Situer CATWOE dans la Soft Systems Methodology de Peter Checkland
Distinguer un retour d'expérience structuré d'un audit de responsabilités
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Distinguer feedback positif et feedback correctif et leurs logiques respectives
Distinguer la diversité (état) de l'inclusion (pratique) et comprendre leur articulation
Distinguer le régime de protection des travailleurs de celui qui protège le public accueilli, et savoir que la conformité de l'un ne vaut pas conformité de l'autre
Distinguer un tableau de bord d'une simple collection de graphiques
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Expliquer pourquoi un réseau de partenaires est un actif collectif et ce qu'est le risque de passager clandestin (Rubin, 1978)
Construire une grille d'évaluation en distinguant les cinq dimensions (performance, hard skills, soft skills, potentiel, valeurs)
Comprendre pourquoi l'attente perçue dépend de l'incertitude autant que de la durée (Maister, 1985)
Opposer le management fonctionnel en silos au management par les processus transversaux
Énoncer la loi de Pareto et son origine (Vilfredo Pareto, généralisée par Joseph Juran)
Justifier l'intérêt des indicateurs pour objectiver les décisions RH
Décrire la cascade de la paie, du salaire brut au net payé, étape par étape
Définir la RSE selon la Commission européenne et ses trois dimensions
Distinguer l'entretien de recadrage de la sanction disciplinaire et de l'entretien annuel
Définir le CRO comme l'optimisation du taux de conversion du trafic déjà présent
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Expliquer les deux fonctions du business plan : pilotage interne et conviction externe
Distinguer le cross-selling, l'up-selling et le down-selling comme leviers d'expansion de la valeur client
Choisir le type de graphique adapté à chaque message (évolution, comparaison, proportion, relation, distribution)
Déclencher le bon niveau de réponse par l'escalade réversible plutôt que par excès de prudence
Définir la qualité projet comme conformité aux exigences du commanditaire
Distinguer rentabilité, liquidité et solvabilité comme trois questions différentes
Opposer leadership transactionnel et transformationnel selon Burns
