Définir la vente en équipe et les contextes B2B qui la justifient
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Distinguer le cross-selling, l'up-selling et le down-selling comme leviers d'expansion de la valeur client
Décrire la structure de la 8D en trois phases : réagir, corriger, pérenniser
Distinguer les trois grandes familles d'outils numériques d'une jeune entreprise (productivité, commercial/marketing, gestion)
Cartographier un processus complet en une page à l'aide des cinq colonnes SIPOC
Distinguer les quatre formes d'entreprendre : création, reprise, franchise, intrapreneuriat
Distinguer l’animation quotidienne de la stimulation ponctuelle et hiérarchiser les deux leviers
Distinguer l'elevator pitch (30 s–1 min) du pitch deck (présentation structurée pour investisseurs)
Distinguer une vente produit d'une vente de solution centrée sur la douleur du client
Distinguer clairement business model et business plan (fonction, format, destinataire)
Appliquer une grille Go/No-Go en 8 critères pour qualifier un appel d'offres
Distinguer les logiques B to C et C to B dans la création de valeur
Décrire les 4 rôles du management efficace selon Adizes (P, A, E, I)
Décomposer un argument selon la structure Caractéristique-Avantage-Preuve
Situer les 3 systèmes d'exploitation de la motivation selon Pink
Distinguer les logiques push et pull dans un système de flux
Distinguer un retour d'expérience structuré d'un audit de responsabilités
Distinguer un incident, un risque et une crise selon leur nature et la réponse adaptée
Définir la posture professionnelle comme traduction concrète du savoir-être
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Construire un persona semi-fictif à partir de données réelles (CRM, entretiens, analytics, social listening)
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Situer une équipe dans les cinq stades de développement de Tuckman
Identifier qui est tenu au secret médical au sein d'un secrétariat médical (secret partagé)
Retracer l'origine du VSM depuis le Toyota Production System jusqu'à Learning to See (1999)
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Expliquer le modèle Predictable Revenue et la séparation SDR / AE
Nommer les 5M (Main-d'œuvre, Matériel, Méthode, Matière, Milieu) et le 6e M Mesure
Mesurer la charge de travail par créneau à partir de données horodatées et construire un jour-type médian
Identifier les 4 flux de communication projet : ascendant, descendant, transverse et externe
Retracer l'origine militaire de l'OODA Loop et l'intuition de Boyd sur l'agilité décisionnelle
Définir un projet selon le PMI et ses trois caractéristiques (temporaire, livrable unique, ressources contraintes)
Identifier les compétences critiques détenues par une seule personne (SPOF) au sein d'une équipe
Définir le benchmarking à partir de la conceptualisation de Robert Camp chez Xerox
Situer le VPC comme un zoom sur deux blocs du Business Model Canvas
Situer l'origine du Lean dans le Toyota Production System de Ohno et Toyoda
Définir la structure d'un OKR : un Objectif qualitatif et 3 à 5 Key Results mesurables
Expliquer le principe fondateur du management visuel : « ce qui n'est pas visible n'est pas géré »
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Définir la posture de service au cœur du modèle de Greenleaf
Distinguer motivation intrinsèque et motivation extrinsèque
Chiffrer le coût d'opportunité d'un deal non qualifié
Nommer les 6 catégories de RPS du rapport Gollac
Nommer et expliquer les quatre fonctions PODC de Fayol
Distinguer un KPI d'une donnée brute et définir la fonction d'un tableau de bord marketing
Appliquer la règle des 80/20 en investissant massivement dans la préparation
Situer le site web comme média owned au cœur de l'écosystème digital
Distinguer un bon KPI d'un mauvais grâce à ses symptômes concrets (flou, non actionnable, calcul variable)
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Situer l'omnicanal dans l'évolution monocanal, multicanal, cross-canal
Distinguer un standard, une méthode, un cadre et une philosophie
Utiliser l'IA générative pour accélérer un cadrage (WBS, 5W2H) sans lui déléguer la décision
Expliquer la découverte de l'enquête de Pittsburgh (1959)
Distinguer la reprise d'un fonds de commerce (asset deal) de la reprise des titres (share deal)
Mesurer le poids du cadrage dans la réussite des projets via les chiffres du CHAOS Report
Énoncer l'équation AMO et expliquer sa nature multiplicative
Distinguer feedback positif et feedback correctif et leurs logiques respectives
Justifier l'événementiel par la mémorisation supérieure de l'expérience vécue
Différencier un plan Go-to-Market d'un plan marketing global et d'un business plan
Choisir le canal adapté à chaque situation de travail en s'appuyant sur la théorie de la richesse des médias (Daft et Lengel, 1986)
