Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Distinguer les formats de la grande distribution par ce que chacun impose au fournisseur
Distinguer les quatre déterminants du Diamant de Porter et leurs interactions systémiques
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Distinguer les quatre briques technologiques de l'IA (LLM, NLP, RAG, agents) et choisir la bonne selon le besoin
Formuler les cinq questions auxquelles répond un plan marketing
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Structurer une stratégie marketing avec la trilogie Segmentation, Ciblage, Positionnement (SCP)
Définir le benchmarking à partir de la conceptualisation de Robert Camp chez Xerox
Distinguer clairement business model et business plan (fonction, format, destinataire)
Distinguer un enjeu d'un constat, d'un symptôme, d'un problème et d'un objectif
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Distinguer la théorie de la décision de Vroom de la théorie de la comparaison sociale d'Adams
Définir un modèle économique comme la façon de créer, délivrer et capter de la valeur
Expliquer le changement de regard proposé par la psychologie positive de Martin Seligman
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Formuler la définition d'une partie prenante selon Freeman (1984)
Définir l'EAE et le relier à la méthode MBO de Drucker
Distinguer le registre distributif de la négociation du registre intégratif du trade marketing
Définir le recouvrement et distinguer ses phases amiable et judiciaire
Définir la marque comme ensemble de signes et de perceptions
Expliquer pourquoi le CRM est une stratégie avant d'être un outil
Distinguer le fond, la forme et l'émotion dans une intervention orale
