La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Analyser une organisation cliente comme un jeu d'acteurs stratégiques
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Structurer une stratégie marketing avec la trilogie Segmentation, Ciblage, Positionnement (SCP)
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Situer un indicateur dans la chaîne de valeur : moyen, activité, résultat ou impact
Retracer l'origine militaire de l'OODA Loop et l'intuition de Boyd sur l'agilité décisionnelle
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Définir le marketing digital par ses trois traits : mesurable, interactif, ajustable
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Définir un modèle économique comme la façon de créer, délivrer et capter de la valeur
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Définir les quatre niveaux d'implication R, A, C et I
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Distinguer clairement l'urgence (imposée, réactive) de l'importance (choisie, stratégique)
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Justifier l'intérêt de protéger les actifs immatériels d'une entreprise
Distinguer les ressources d'une organisation de ses compétences, et les ressources tangibles des ressources intangibles
Comprendre pourquoi les plateformes sont des intermédiaires qui fixent leurs propres règles
Expliquer les trois propriétés économiques du numérique et leurs conséquences sur la fixation du prix
Définir la métacognition et ses trois temps : planifier, surveiller, évaluer (Flavell)
Distinguer les quatre briques technologiques de l'IA (LLM, NLP, RAG, agents) et choisir la bonne selon le besoin
Formuler la définition d'une partie prenante selon Freeman (1984)
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Expliquer le dilemme standardisation vs adaptation en marketing international
Distinguer la finalité durable d'une organisation de ses objectifs datés, et situer la place du profit selon son statut juridique
Définir la vente en équipe et les contextes B2B qui la justifient
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Énoncer le principe : baisse constante du coût unitaire à chaque doublement de production cumulée
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Distinguer les médias payés, possédés et gagnés selon le mode de présence de la marque
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Définir le WBS et le relier à ses équivalents français (OTP, SDP)
Construire un Future Wheel en distinguant conséquences de 1er, 2e et 3e ordre
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Définir l'e-réputation et expliquer pourquoi elle échappe au contrôle de l'entreprise
Distinguer le registre distributif de la négociation du registre intégratif du trade marketing
Mesurer le poids du cadrage dans la réussite des projets via les chiffres du CHAOS Report
Expliquer le triple bottom line et les trois piliers Profit, People, Planet (Elkington, 1997)
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Cartographier les huit modules structurants d'un SIRH moderne
Distinguer le système d'information de son système informatique et nommer ses cinq composantes
Distinguer la logique stratégique des achats de la logique opérationnelle de l'approvisionnement
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Expliquer le principe de pensée irradiante formulé par Tony Buzan
Expliquer ce que l'unicité de la base et de la saisie change réellement — temps réel, traçabilité continue, mais propagation immédiate d'une donnée fausse
Nommer et expliquer les quatre fonctions PODC de Fayol
Dérouler la démarche STP (Segmentation, Targeting, Positioning) de Kotler sur un projet de création
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Décomposer une décision d'internationalisation selon les quatre distances CAGE
Distinguer la logistique interne de la supply chain étendue
Différencier marketing transactionnel et marketing relationnel
Opposer la logique de l'océan rouge à celle de l'océan bleu sur la demande, la concurrence et les marges
Distinguer un tableau de bord d'une simple collection de graphiques
