La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Cartographier un processus complet en une page à l'aide des cinq colonnes SIPOC
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Définir le SIM selon Kotler et énumérer ses quatre fonctions
Analyser une organisation cliente comme un jeu d'acteurs stratégiques
Expliquer les quatre spécificités des services selon Zeithaml, Parasuraman & Berry (1985)
Définir la vente en équipe et les contextes B2B qui la justifient
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Distinguer la finalité durable d'une organisation de ses objectifs datés, et situer la place du profit selon son statut juridique
Distinguer les logiques B to C et C to B dans la création de valeur
Enchaîner les pièces du cycle order to cash et identifier ce que chacune prouve, du devis au lettrage du règlement
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Expliquer pourquoi un réseau de partenaires est un actif collectif et ce qu'est le risque de passager clandestin (Rubin, 1978)
Définir la marque employeur et son noyau, l'EVP, dans un marché de recrutement tendu
Distinguer la logistique interne de la supply chain étendue
Identifier les situations de vente complexe qui justifient MEDDIC plutôt que BANT
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Justifier l'analyse par la mesurabilité intégrale du marketing direct
Formuler la promesse logistique des cinq bons et l'idéal des cinq zéros
Définir le benchmarking à partir de la conceptualisation de Robert Camp chez Xerox
Distinguer les processus d'achat B2B et B2C sur le nombre de clients, le cycle, la motivation et la relation
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Formaliser les relations d'antériorité d'un projet dans une matrice de dépendances
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Nommer les 5 profils de vendeurs B2B de l'étude CEB
Identifier les quatre phases du cycle de crise, de la gestation à la cicatrisation
Expliquer pourquoi le pilotage interne a besoin d'un repère externe
Opposer la logique interruptive à l'approche attractive du content marketing
Décomposer un produit selon les cinq niveaux de Kotler
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Distinguer les situations qui exigent un brief d'étude de celles où la veille ou les données internes suffisent
Définir le télémarketing et sa spécificité d'interaction humaine synchrone
Déclencher le bon niveau de réponse par l'escalade réversible plutôt que par excès de prudence
Distinguer le service de base (cœur) des huit pétales qui l'entourent
Définir le recouvrement et distinguer ses phases amiable et judiciaire
Distinguer un retour d'expérience structuré d'un audit de responsabilités
Distinguer clause compromissoire (avant litige) et compromis (après litige)
Opposer l'entonnoir de conversion classique au parcours non linéaire
Distinguer les quatre enjeux de la traçabilité : qualité, rappel, anti-contrefaçon, réglementation
Distinguer le SEO du SEA et situer les deux sous le terme générique SEM
Expliquer pourquoi un brief insuffisant génère la majorité des tensions annonceur-agence
Distinguer invention et innovation à partir du critère du marché et de la définition de Schumpeter (1934)
Distinguer les ressources d'une organisation de ses compétences, et les ressources tangibles des ressources intangibles
Opposer le management fonctionnel en silos au management par les processus transversaux
Expliquer le couplage neuronal qui distingue le récit de l'argument
Cadrer une situation avec les sept questions du QQOQCP
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Distinguer la fonction du business case (justifier) de celle de la charte projet (autoriser)
Choisir entre tracé isométrique, isochrone, réel et modélisé selon les données disponibles et l'usage visé
Appliquer la règle des 80/20 en investissant massivement dans la préparation
Décomposer un argument selon la structure Caractéristique-Avantage-Preuve
Distinguer le 360° développemental du 360° évaluatif avant tout déploiement
Définir l'IA générative et distinguer génération de contenu et simple analyse de données
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Situer CATWOE dans la Soft Systems Methodology de Peter Checkland
Distinguer un incident, un risque et une crise selon leur nature et la réponse adaptée
Situer la prévision de vente au départ de la chaîne de planification et expliciter les hypothèses qui la fondent
