La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Situer CATWOE dans la Soft Systems Methodology de Peter Checkland
Distinguer les phases d'évolution des crises de révolution dans la croissance organisationnelle
Justifier l'intérêt de diagnostiquer les résistances avant de conduire un changement
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Distinguer un enjeu d'un constat, d'un symptôme, d'un problème et d'un objectif
Valider un positionnement en croisant atouts de l'offre, attentes de la cible et position des concurrents
Distinguer motivation intrinsèque et motivation extrinsèque
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Expliquer pourquoi le pilotage interne a besoin d'un repère externe
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Nommer et expliquer les quatre fonctions PODC de Fayol
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Définir le contrat psychologique et le distinguer du contrat de travail
Retraiter un bilan comptable avant tout calcul : crédit-bail, effets escomptés non échus, comptes courants bloqués, concours bancaires
Distinguer les six bases du pouvoir de French et Raven
Énoncer l'équation AMO et expliquer sa nature multiplicative
Énoncer les quatre composantes du leadership authentique
Définir la posture de service au cœur du modèle de Greenleaf
Distinguer la posture manager directive de la posture coach facilitative
Identifier les cinq parties de toute organisation selon Mintzberg
Expliquer le passage de la QVT à la QVCT et l'apport de l'ANI 2020
Distinguer les 5 familles de situations individuelles délicates et leur enjeu propre
Distinguer le 360° développemental du 360° évaluatif avant tout déploiement
Définir People Analytics et le distinguer des simples KPI RH
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Distinguer mesurer (produire un chiffre) de piloter (décider, agir et vérifier)
Définir la marque employeur et son noyau, l'EVP, dans un marché de recrutement tendu
Définir la relation d'agence entre principal et agent selon Jensen & Meckling (1976)
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Construire la cascade des neuf soldes intermédiaires de gestion à partir d'un compte de résultat
Reclasser un bilan comptable en bilan fonctionnel selon les trois cycles et les quatre masses
Cadrer une situation avec les sept questions du QQOQCP
Expliquer pourquoi l'hybride est devenu la norme de fait en gestion de projet
Définir les RPS et expliquer leur caractère multifactoriel
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Définir les quatre dimensions du modèle VUCA et les distinguer entre elles
Choisir entre tracé isométrique, isochrone, réel et modélisé selon les données disponibles et l'usage visé
Analyser un contact d'accueil comme un moment de vérité au sens de Carlzon
Distinguer l'acte de valoriser de l'acte de récompenser, et leurs régimes respectifs
Opposer l'entonnoir de conversion classique au parcours non linéaire
Définir un projet selon le PMI et ses trois caractéristiques (temporaire, livrable unique, ressources contraintes)
Définir l'offre accélératrice comme combinaison de trois leviers psychologiques
Nommer et ordonner les quatre niveaux d'engagement du modèle ICAP
Nommer les 5 profils de vendeurs B2B de l'étude CEB
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Distinguer les enjeux d'une promotion interne de ceux d'une prise de poste externe
Cartographier un processus complet en une page à l'aide des cinq colonnes SIPOC
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Reconnaître l'accueil en milieu de santé comme un soin à part entière conditionnant la prise en charge
Définir le Serviscape comme environnement physique du service (Bitner, 1992)
Distinguer les situations qui exigent un brief d'étude de celles où la veille ou les données internes suffisent
Définir l'organisation apprenante selon Peter Senge et son enjeu concurrentiel
