La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Distinguer diagnostic externe (opportunités/menaces) et diagnostic interne (forces/faiblesses)
Situer un projet dans son cycle de vie en cinq phases
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Distinguer besoin quantitatif (combien) et besoin qualitatif (quelles compétences).
Situer CATWOE dans la Soft Systems Methodology de Peter Checkland
Distinguer les phases d'évolution des crises de révolution dans la croissance organisationnelle
Définir le système d'information comptable et ses quatre fonctions (collecter, traiter, stocker, diffuser)
Justifier l'intérêt de diagnostiquer les résistances avant de conduire un changement
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Distinguer un enjeu d'un constat, d'un symptôme, d'un problème et d'un objectif
Valider un positionnement en croisant atouts de l'offre, attentes de la cible et position des concurrents
Distinguer motivation intrinsèque et motivation extrinsèque
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Identifier les cinq grandes sources des besoins de formation d'une équipe
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Expliquer pourquoi le pilotage interne a besoin d'un repère externe
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Nommer et expliquer les quatre fonctions PODC de Fayol
Définir la stratégie selon Chandler et ses traits distinctifs
Distinguer information quantitative/qualitative et interne/externe
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Définir le contrat psychologique et le distinguer du contrat de travail
Retraiter un bilan comptable avant tout calcul : crédit-bail, effets escomptés non échus, comptes courants bloqués, concours bancaires
