La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Comprendre le postulat d'Altshuller : les problèmes inventifs se ramènent à des contradictions récurrentes
Opposer leadership transactionnel et transformationnel selon Burns
Expliquer pourquoi les indicateurs CQDP classiques perdent leur sens en contexte agile
Expliquer le modèle Predictable Revenue et la séparation SDR / AE
Définir le social selling et le distinguer de la prospection sortante intrusive
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Distinguer les ressources d'une organisation de ses compétences, et les ressources tangibles des ressources intangibles
Distinguer feedback positif et feedback correctif et leurs logiques respectives
Expliquer pourquoi le pilotage interne a besoin d'un repère externe
Expliquer pourquoi un réseau de partenaires est un actif collectif et ce qu'est le risque de passager clandestin (Rubin, 1978)
Construire une carte perceptuelle à deux axes représentant les critères discriminants d'un marché
Distinguer un retour d'expérience structuré d'un audit de responsabilités
Distinguer les enjeux d'une promotion interne de ceux d'une prise de poste externe
Nommer les quatre cercles de l'ikigai et leur intersection idéale
Redéfinir le rôle du manager comme facilitateur-coach dans un cadre collaboratif
Décrire les 4 rôles du management efficace selon Adizes (P, A, E, I)
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Situer le modèle de Hersey et Blanchard et son principe de non-idéalité du style
Différencier un plan Go-to-Market d'un plan marketing global et d'un business plan
Construire une fiche de coût standard composant par composant, quantité standard et prix standard
Définir la marque comme ensemble de signes et de perceptions
Distinguer un tableau de bord d'une simple collection de graphiques
Définir la métacognition et ses trois temps : planifier, surveiller, évaluer (Flavell)
Distinguer la logique de causation de la logique d'effectuation
Définir l'hygiène numérique comme un usage choisi plutôt que subi
Expliquer pourquoi le BMC est mal adapté à une startup en démarrage
Situer la micro-entreprise comme un régime de l'entreprise individuelle, non une forme juridique
Expliquer pourquoi la visualisation positive seule peut démobiliser
Distinguer un bon KPI d'un mauvais grâce à ses symptômes concrets (flou, non actionnable, calcul variable)
Formuler l'objectif et la décision à éclairer avant de choisir le moindre chiffre
Distinguer précisément une donnée, un indicateur et un KPI
Distinguer les logiques AOA (PERT) et AON (MPM) de représentation des réseaux
Distinguer les médias payés, possédés et gagnés selon le mode de présence de la marque
Énoncer les quatre composantes du leadership authentique
Décrire les six facettes du prisme d'identité de Kapferer et les illustrer par un exemple
Définir le lead scoring comme une note de probabilité d'achat pour prioriser les prospects
Définir l'attribution et la distinguer de la simple mesure des conversions
Définir le WBS et le relier à ses équivalents français (OTP, SDP)
Identifier le défi central du management hybride comme humain et non technologique
Définir le marketing d'influence et le situer dans les médias gagnés du modèle POEM
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Valider un positionnement en croisant atouts de l'offre, attentes de la cible et position des concurrents
Construire un persona semi-fictif à partir de données réelles (CRM, entretiens, analytics, social listening)
Justifier l'intérêt de diagnostiquer les résistances avant de conduire un changement
Formuler le principe d'homogénéité intra-segment et d'hétérogénéité inter-segments
Distinguer la posture manager directive de la posture coach facilitative
Mesurer l'impact d'une entreprise ou d'une offre sur les trois dimensions ESG (environnement, social, gouvernance)
Distinguer la logique du qualitatif (comprendre le « pourquoi ») de celle du quantitatif (mesurer le « combien »)
Situer la phase de clôture dans le cycle projet et sa durée typique de 2 à 8 semaines
Poser l'équation de viabilité de la conquête en comparant CAC et CLV
Expliquer pourquoi la BDD est la fondation du marketing relationnel
Distinguer et calculer les trois valeurs fondamentales PV, EV et AC en euros cumulés
Formuler un objectif individuel conforme aux cinq critères SMART de Doran (1981)
Distinguer le comportement déclaré du comportement réellement observé
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Situer l'origine du Lean dans le Toyota Production System de Ohno et Toyoda
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Définir l'offre accélératrice comme combinaison de trois leviers psychologiques
Retracer l'origine du VSM depuis le Toyota Production System jusqu'à Learning to See (1999)
Définir l'offboarding comme processus symétrique de l'onboarding
