La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Distinguer un enjeu d'un constat, d'un symptôme, d'un problème et d'un objectif
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Identifier les compétences critiques détenues par une seule personne (SPOF) au sein d'une équipe
Distinguer la logique stratégique des achats de la logique opérationnelle de l'approvisionnement
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Alterner phases de divergence et de convergence sur un problème réel
Mesurer l'impact d'une entreprise ou d'une offre sur les trois dimensions ESG (environnement, social, gouvernance)
Construire un Future Wheel en distinguant conséquences de 1er, 2e et 3e ordre
Positionner une tâche sur le continuum d'autonomie à 5 niveaux
Définir la délégation comme transfert de responsabilité et d'autorité, sans transfert de l'obligation de rendre compte
Distinguer l'entretien de recadrage de la sanction disciplinaire et de l'entretien annuel
Retracer l'origine du VSM depuis le Toyota Production System jusqu'à Learning to See (1999)
Formuler la définition d'une partie prenante selon Freeman (1984)
Distinguer motivation intrinsèque et motivation extrinsèque
Différencier les achats stratégiques de l'approvisionnement opérationnel
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Décomposer un produit selon les cinq niveaux de Kotler
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Identifier les quatre profils du modèle DISC et leurs besoins fondamentaux
Définir le ROI marketing et situer les quatre métriques qui composent son écosystème
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Définir la vente en équipe et les contextes B2B qui la justifient
Comprendre l'architecture produit comme décision stratégique, non technique
Définir le budget marketing opérationnel comme traduction chiffrée du Plan Marketing Opérationnel
Distinguer les quatre briques technologiques de l'IA (LLM, NLP, RAG, agents) et choisir la bonne selon le besoin
Distinguer le niveau systémique et le niveau individuel du changement
Diagnostiquer les trois pathologies de l'absence de priorisation (urgent, saupoudrage, politique)
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Formuler un risque avec le canevas SI cause / ALORS événement / AVEC POUR CONSÉQUENCE impact
Distinguer nettement l'urgence (le temps) de l'importance (l'impact)
Expliquer pourquoi une note unique d'impact est insuffisante en contexte complexe
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Distinguer la posture du facilitateur de celle de l'animateur de réunion
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Énoncer la loi de Pareto et son origine (Vilfredo Pareto, généralisée par Joseph Juran)
Retracer l'origine du concept de moment de vérité chez Carlzon et SAS
Distinguer clairement l'urgence (imposée, réactive) de l'importance (choisie, stratégique)
Distinguer les phases de divergence et de convergence dans un processus créatif
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Opposer l'entonnoir de conversion classique au parcours non linéaire
Nommer les 5M (Main-d'œuvre, Matériel, Méthode, Matière, Milieu) et le 6e M Mesure
Définir le CRO comme l'optimisation du taux de conversion du trafic déjà présent
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Définir le benchmarking à partir de la conceptualisation de Robert Camp chez Xerox
Expliquer le dilemme standardisation vs adaptation en marketing international
Définir le suivi d'avancement comme mesure de l'écart entre prévu et réel
