La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Différencier les panels (mesure du réel) de l'analyse conjointe (simulation)
Construire une carte perceptuelle à deux axes représentant les critères discriminants d'un marché
Identifier les quatre phases du cycle de vie d'un produit
Distinguer les trois formes du marchandisage et vérifier les six conditions cumulatives de la règle des 6 B
Distinguer un KPI d'une donnée brute et définir la fonction d'un tableau de bord marketing
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Énoncer le principe : baisse constante du coût unitaire à chaque doublement de production cumulée
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Situer le VPC comme un zoom sur deux blocs du Business Model Canvas
Déterminer la taille et la méthode d'échantillonnage garantissant la représentativité
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
Distinguer clairement business model et business plan (fonction, format, destinataire)
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Situer la prévision de vente au départ de la chaîne de planification et expliciter les hypothèses qui la fondent
Distinguer les quatre formes d'entreprendre : création, reprise, franchise, intrapreneuriat
Distinguer ce que l'IA change dans la veille (échelle, langage naturel, vitesse) de ce qui reste 100 % humain
Définir le budget marketing opérationnel comme traduction chiffrée du Plan Marketing Opérationnel
Définir la pleine conscience par ses trois éléments : attention, intention, non-jugement
Identifier l'absence de marché comme première cause d'échec des créations
Distinguer les ressources d'une organisation de ses compétences, et les ressources tangibles des ressources intangibles
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Décomposer un chiffre d'affaires en prix moyen et volume et relier les deux via l'élasticité-prix
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Distinguer le registre distributif de la négociation du registre intégratif du trade marketing
Distinguer les situations qui exigent un brief d'étude de celles où la veille ou les données internes suffisent
Expliquer les trois propriétés économiques du numérique et leurs conséquences sur la fixation du prix
Distinguer la logique de causation de la logique d'effectuation
Formuler les cinq questions auxquelles répond un plan marketing
Distinguer la reprise d'un fonds de commerce (asset deal) de la reprise des titres (share deal)
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Mesurer le poids du cadrage dans la réussite des projets via les chiffres du CHAOS Report
Définir le SIM selon Kotler et énumérer ses quatre fonctions
Distinguer l'elevator pitch (30 s–1 min) du pitch deck (présentation structurée pour investisseurs)
Distinguer les quatre briques technologiques de l'IA (LLM, NLP, RAG, agents) et choisir la bonne selon le besoin
Distinguer les formats de la grande distribution par ce que chacun impose au fournisseur
Décliner un positionnement en décisions commerciales concrètes
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Expliquer pourquoi le CRM est une stratégie avant d'être un outil
Distinguer invention et innovation à partir du critère du marché et de la définition de Schumpeter (1934)
Identifier les quatre fonctions d'un contrat de partenariat : engagements, répartition des risques, prévention des litiges et preuve
Situer la phase de clôture dans le cycle projet et sa durée typique de 2 à 8 semaines
Décomposer une décision d'internationalisation selon les quatre distances CAGE
Distinguer le 360° développemental du 360° évaluatif avant tout déploiement
Mesurer l'impact d'une entreprise ou d'une offre sur les trois dimensions ESG (environnement, social, gouvernance)
Expliquer la courbe en S de diffusion de Rogers (1962) et l'effet d'entraînement entre segments
Différencier un plan Go-to-Market d'un plan marketing global et d'un business plan
Définir le pacte d'associés comme contrat organisant les relations entre associés
Expliquer les deux fonctions du business plan : pilotage interne et conviction externe
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Expliquer pourquoi les indicateurs CQDP classiques perdent leur sens en contexte agile
Expliquer pourquoi le pilotage interne a besoin d'un repère externe
Distinguer les coûts fixes (charges de structure) des coûts variables selon leur comportement face à l'activité
Choisir entre tracé isométrique, isochrone, réel et modélisé selon les données disponibles et l'usage visé
Expliquer pourquoi un prévisionnel financier vérifie la viabilité et convainc les financeurs
Énoncer les 8 étapes du changement de Kotter dans l'ordre
Expliquer pourquoi l'équipe prime sur l'idée aux yeux des investisseurs
