La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Définir le rôle de la copy strategy comme charnière entre stratégie et création
Décomposer un objectif stratégique en objectifs opérationnels puis en actions unitaires traçables
Identifier la fonction dominante d’un écrit — informer, prescrire, tracer, prouver, aider à décider — avant d’en choisir le genre
Identifier les compétences critiques détenues par une seule personne (SPOF) au sein d'une équipe
Définir le budget marketing opérationnel comme traduction chiffrée du Plan Marketing Opérationnel
Définir le benchmarking à partir de la conceptualisation de Robert Camp chez Xerox
Distinguer les trois usages légitimes du tableur de l'usage à proscrire, faire du classeur le registre officiel de gestion
Identifier les 4 flux de communication projet : ascendant, descendant, transverse et externe
Distinguer un KPI d'une donnée brute et définir la fonction d'un tableau de bord marketing
Expliquer le principe fondateur du management visuel : « ce qui n'est pas visible n'est pas géré »
Construire la cascade des neuf soldes intermédiaires de gestion à partir d'un compte de résultat
Distinguer nettement l'urgence (le temps) de l'importance (l'impact)
Distinguer la logistique interne de la supply chain étendue
Nommer et expliquer les quatre fonctions PODC de Fayol
Lire un schéma de données : entités, cardinalités, clés primaires et clés étrangères
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Définir le WBS et le relier à ses équivalents français (OTP, SDP)
Opposer l'entonnoir de conversion classique au parcours non linéaire
Distinguer un retour d'expérience structuré d'un audit de responsabilités
Expliquer les deux fonctions du business plan : pilotage interne et conviction externe
Distinguer les logiques AOA (PERT) et AON (MPM) de représentation des réseaux
Construire un plan de financement équilibrant besoins durables et ressources durables
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Distinguer une position affichée d'un intérêt sous-jacent dans une négociation
Définir les quatre niveaux d'implication R, A, C et I
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Choisir le type de graphique adapté à chaque message (évolution, comparaison, proportion, relation, distribution)
Cartographier un processus complet en une page à l'aide des cinq colonnes SIPOC
Distinguer les cinq techniques d'estimation et leur niveau de précision
Distinguer clairement l'urgence (imposée, réactive) de l'importance (choisie, stratégique)
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Distinguer la reprise d'un fonds de commerce (asset deal) de la reprise des titres (share deal)
Distinguer le régime de protection des travailleurs de celui qui protège le public accueilli, et savoir que la conformité de l'un ne vaut pas conformité de l'autre
Expliquer la découverte de l'enquête de Pittsburgh (1959)
Construire un diagramme de Gantt et en lire tous les éléments (barre, jalon, ligne de base)
Expliquer pourquoi les indicateurs CQDP classiques perdent leur sens en contexte agile
Distinguer une vente produit d'une vente de solution centrée sur la douleur du client
