La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Expliquer les raisons économiques, stratégiques et de pérennité de la croissance
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Définir la résilience comme processus dynamique de reconstruction, non comme invulnérabilité
Distinguer les phases d'évolution des crises de révolution dans la croissance organisationnelle
Distinguer diagnostic externe (opportunités/menaces) et diagnostic interne (forces/faiblesses)
Distinguer la finalité (raison d'être durable) des objectifs (cibles concrètes et datées)
Identifier les cinq parties de toute organisation selon Mintzberg
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Définir la croissance économique et la mesurer par le PIB en volume
Distinguer besoin quantitatif (combien) et besoin qualitatif (quelles compétences).
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Définir la stratégie selon Chandler et ses traits distinctifs
Distinguer rentabilité, liquidité et solvabilité comme trois questions différentes
Reclasser un bilan comptable en bilan fonctionnel selon les trois cycles et les quatre masses
Expliquer les deux fonctions du business plan : pilotage interne et conviction externe
Justifier l'intérêt de diagnostiquer les résistances avant de conduire un changement
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Distinguer invention et innovation à partir du critère du marché et de la définition de Schumpeter (1934)
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Distinguer les clients selon leur contribution réelle au chiffre d'affaires (loi de Pareto)
Définir la posture de service au cœur du modèle de Greenleaf
Distinguer les quatre déterminants du Diamant de Porter et leurs interactions systémiques
Définir l'offre accélératrice comme combinaison de trois leviers psychologiques
Expliquer pourquoi le marché ne fonctionne pas parfaitement en toutes circonstances
Distinguer la newsletter de l'e-mailing promotionnel et du trigger marketing
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Distinguer motivation intrinsèque et motivation extrinsèque
Distinguer la concurrence libre de la concurrence loyale
Nommer les 5 profils de vendeurs B2B de l'étude CEB
Distinguer un incident, un risque et une crise selon leur nature et la réponse adaptée
Mesurer le poids du cadrage dans la réussite des projets via les chiffres du CHAOS Report
Situer un indicateur dans la chaîne de valeur : moyen, activité, résultat ou impact
Énoncer les quatre composantes du leadership authentique
Distinguer les trois temps de la démarche budgétaire (prévoir, budgétiser, contrôler)
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Distinguer mentorat, coaching et tutorat selon leur finalité et leur durée
Énoncer les 8 étapes du changement de Kotter dans l'ordre
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Expliquer pourquoi l'hybride est devenu la norme de fait en gestion de projet
Situer l'origine du Lean dans le Toyota Production System de Ohno et Toyoda
Différencier prescripteur, apporteur d'affaires et agent commercial
Distinguer les logiques B to C et C to B dans la création de valeur
