La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Expliquer les raisons économiques, stratégiques et de pérennité de la croissance
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Définir la résilience comme processus dynamique de reconstruction, non comme invulnérabilité
Distinguer les phases d'évolution des crises de révolution dans la croissance organisationnelle
Distinguer diagnostic externe (opportunités/menaces) et diagnostic interne (forces/faiblesses)
Distinguer la finalité (raison d'être durable) des objectifs (cibles concrètes et datées)
Identifier les cinq parties de toute organisation selon Mintzberg
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Définir la croissance économique et la mesurer par le PIB en volume
Distinguer besoin quantitatif (combien) et besoin qualitatif (quelles compétences).
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Définir la stratégie selon Chandler et ses traits distinctifs
Distinguer rentabilité, liquidité et solvabilité comme trois questions différentes
Reclasser un bilan comptable en bilan fonctionnel selon les trois cycles et les quatre masses
Expliquer les deux fonctions du business plan : pilotage interne et conviction externe
Justifier l'intérêt de diagnostiquer les résistances avant de conduire un changement
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Distinguer invention et innovation à partir du critère du marché et de la définition de Schumpeter (1934)
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Distinguer les clients selon leur contribution réelle au chiffre d'affaires (loi de Pareto)
Définir la posture de service au cœur du modèle de Greenleaf
Distinguer les quatre déterminants du Diamant de Porter et leurs interactions systémiques
Définir l'offre accélératrice comme combinaison de trois leviers psychologiques
Expliquer pourquoi le marché ne fonctionne pas parfaitement en toutes circonstances
