La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Distinguer la croissance au sens large du scaling (croissance rapide à coûts maîtrisés)
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Distinguer proportion, variation en pourcentage et point de pourcentage
Situer la prévision de vente au départ de la chaîne de planification et expliciter les hypothèses qui la fondent
Distinguer les indicateurs de vanité des indicateurs actionnables
Distinguer les phases d'évolution des crises de révolution dans la croissance organisationnelle
Identifier les cinq parties de toute organisation selon Mintzberg
Distinguer la logique entrepreneuriale (créer, innover, risquer) de la logique managériale (allouer, organiser, optimiser)
Décrire les 4 rôles du management efficace selon Adizes (P, A, E, I)
Expliquer pourquoi le choix du statut juridique est une décision stratégique
Définir la croissance économique et la mesurer par le PIB en volume
Expliquer les raisons économiques, stratégiques et de pérennité de la croissance
Définir la stratégie selon Chandler et ses traits distinctifs
Distinguer les médias payés, possédés et gagnés selon le mode de présence de la marque
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Reclasser un bilan comptable en bilan fonctionnel selon les trois cycles et les quatre masses
Distinguer invention et innovation à partir du critère du marché et de la définition de Schumpeter (1934)
Définir la posture de service au cœur du modèle de Greenleaf
Distinguer la newsletter de l'e-mailing promotionnel et du trigger marketing
Distinguer les ressources d'une organisation de ses compétences, et les ressources tangibles des ressources intangibles
Distinguer précisément les notions de canal, de circuit et de réseau de distribution
Justifier l'intérêt des indicateurs pour objectiver les décisions RH
Justifier l'intérêt de diagnostiquer les résistances avant de conduire un changement
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Distinguer la finalité (raison d'être durable) des objectifs (cibles concrètes et datées)
Décliner un positionnement en décisions commerciales concrètes
Distinguer densification et extension du maillage territorial et leurs risques respectifs
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Construire un profil de client idéal (ICP) à partir de l'analyse des meilleurs clients existants
Distinguer une vente produit d'une vente de solution centrée sur la douleur du client
Distinguer besoin quantitatif (combien) et besoin qualitatif (quelles compétences).
Distinguer diagnostic externe (opportunités/menaces) et diagnostic interne (forces/faiblesses)
Distinguer les trois formes de vente directe : individuelle, en réunion, en réseau multiniveau.
Dérouler les six étapes du processus de décision rationnel de Simon (1960)
Expliquer pourquoi l'équipe prime sur l'idée aux yeux des investisseurs
Distinguer la procrastination (report irrationnel avec malaise) de la paresse et du repos choisi
Définir la maturité analytique au-delà des seules techniques (organisation, compétences, culture)
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Recenser les tâches permanentes et ponctuelles d'une unité commerciale avec leur fréquence et leur durée
Distinguer la Spirale Dynamique d'un modèle de personnalité (DISC, PCM) en la situant comme modèle de niveaux de conscience
Appliquer la démarche SCP (segmentation, ciblage, positionnement) à une PME
Définir la métacognition et ses trois temps : planifier, surveiller, évaluer (Flavell)
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Identifier les profils et les moments propices au recrutement de nouveaux vendeurs.
Expliquer pourquoi l'hybride est devenu la norme de fait en gestion de projet
Définir le community management et ses objectifs (notoriété, engagement, relation, vente)
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Expliquer pourquoi un brief insuffisant génère la majorité des tensions annonceur-agence
Justifier la combinaison d'indicateurs de perception et de comportement
Distinguer le community management (action maîtrisée) de l'e-réputation (image produite surtout par des tiers)
Construire un cahier des charges du réseau (profil professionnel, financier, zone, personnalité)
Distinguer un incident, un risque et une crise selon leur nature et la réponse adaptée
Situer l'origine du Lean dans le Toyota Production System de Ohno et Toyoda
Distinguer les trois usages légitimes du tableur de l'usage à proscrire, faire du classeur le registre officiel de gestion
Calculer le stock moyen, le taux de rotation et la durée de stockage d'une référence
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Cartographier les huit modules structurants d'un SIRH moderne
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Distinguer la fonction du business case (justifier) de celle de la charte projet (autoriser)
