Définir la qualité projet comme conformité aux exigences du commanditaire
Distinguer la fonction du business case (justifier) de celle de la charte projet (autoriser)
Formuler un risque avec le canevas SI cause / ALORS événement / AVEC POUR CONSÉQUENCE impact
Transformer une estimation de charges en budget projet validé
Situer un projet dans son cycle de vie en cinq phases
Utiliser l'IA générative pour accélérer un cadrage (WBS, 5W2H) sans lui déléguer la décision
Distinguer le triangle qualité-coût-délai des indices EVM
Formaliser les relations d'antériorité d'un projet dans une matrice de dépendances
Expliquer pourquoi l'hybride est devenu la norme de fait en gestion de projet
Diagnostiquer les trois pathologies de l'absence de priorisation (urgent, saupoudrage, politique)
Distinguer les cinq techniques d'estimation et leur niveau de précision
Construire un diagramme de Gantt et en lire tous les éléments (barre, jalon, ligne de base)
Définir le suivi d'avancement comme mesure de l'écart entre prévu et réel
Distinguer un projet d'une activité courante et identifier la triple contrainte délai-coût-qualité
Distinguer et calculer les trois valeurs fondamentales PV, EV et AC en euros cumulés
Distinguer les questions clés du cadrage : quoi, pourquoi, avec quoi
Construire des indicateurs de performance (KPI) sur les axes coût, délai, qualité
Retracer l'origine de Six Sigma chez Motorola et son essor chez General Electric
Mesurer le poids du cadrage dans la réussite des projets via les chiffres du CHAOS Report
Définir le WBS et le relier à ses équivalents français (OTP, SDP)
Distinguer les situations qui exigent un brief d'étude de celles où la veille ou les données internes suffisent
Distinguer un standard, une méthode, un cadre et une philosophie
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Transformer un besoin flou en exigence précise, complète, formelle et testable
Expliquer pourquoi une note unique d'impact est insuffisante en contexte complexe
Retracer l'origine de Scrum, du rugby à la formalisation de Sutherland et Schwaber en 1995
Expliquer pourquoi les indicateurs CQDP classiques perdent leur sens en contexte agile
Distinguer les logiques AOA (PERT) et AON (MPM) de représentation des réseaux
Situer la phase de clôture dans le cycle projet et sa durée typique de 2 à 8 semaines
Identifier les 4 flux de communication projet : ascendant, descendant, transverse et externe
Définir un projet selon le PMI et ses trois caractéristiques (temporaire, livrable unique, ressources contraintes)
Construire un plan de communication de projet en identifiant cibles, messages et canaux
Distinguer planification (Gantt) et ordonnancement (PERT-MPM)
Découper un projet en tâches grâce à l'organigramme des tâches (OTP / WBS)
Distinguer la Sprint Retrospective de la Sprint Review (comment vs quoi)
Retracer l'origine du VSM depuis le Toyota Production System jusqu'à Learning to See (1999)
Distinguer le niveau systémique et le niveau individuel du changement
Rédiger une user story au format canonique persona / action / bénéfice
Distinguer les phases de divergence et de convergence dans un processus créatif
Identifier le défaut d'un backlog plat : la perte de vision du parcours utilisateur global
Comprendre le postulat d'Altshuller : les problèmes inventifs se ramènent à des contradictions récurrentes
Distinguer les logiques push et pull dans un système de flux
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Cartographier les huit modules structurants d'un SIRH moderne
Situer CATWOE dans la Soft Systems Methodology de Peter Checkland
Expliquer le principe fondateur de GTD : externaliser ses engagements pour libérer l'esprit
Déterminer le capital investi d'un projet (prix, frais accessoires, besoin en fonds de roulement initial)
Distinguer un investissement d'une charge et chiffrer le besoin de financement initial
Définir les quatre niveaux d'implication R, A, C et I
Expliquer pourquoi l'équipe prime sur l'idée aux yeux des investisseurs
Cadrer une situation avec les sept questions du QQOQCP
Expliquer ce que l'unicité de la base et de la saisie change réellement — temps réel, traçabilité continue, mais propagation immédiate d'une donnée fausse
Dimensionner un plan d'aménagement sur le pic d'occupation simultanée mesuré par quartier d'équipe, et non sur une moyenne
Distinguer les typologies d'aménagement : bureau paysager, open space, flex office, activity based working
Distinguer la veille informationnelle continue de la recherche ponctuelle
Identifier l'absence de marché comme première cause d'échec des créations
Distinguer l'elevator pitch (30 s–1 min) du pitch deck (présentation structurée pour investisseurs)
Distinguer un retour d'expérience structuré d'un audit de responsabilités
Distinguer l'approbation des comptes et la décision d'affectation du résultat, deux résolutions distinctes de l'assemblée générale ordinaire
Cartographier les acteurs de l'écosystème d'aides à la création
