La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Définir le yield management à partir de la formule de Kimes (1989) et distinguer maximisation du revenu total et du prix unitaire
Diagnostiquer les trois pathologies de l'absence de priorisation (urgent, saupoudrage, politique)
Expliquer pourquoi un prévisionnel financier vérifie la viabilité et convainc les financeurs
Expliquer les deux fonctions du business plan : pilotage interne et conviction externe
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Distinguer demande indépendante (produit fini) et demande dépendante (composants)
Définir le deep work comme une concentration sans distraction qui pousse les capacités à leur limite
Retraiter un bilan comptable avant tout calcul : crédit-bail, effets escomptés non échus, comptes courants bloqués, concours bancaires
Distinguer l'état d'esprit fixe de l'état d'esprit de développement selon Dweck
Distinguer rentabilité, liquidité et solvabilité comme trois questions différentes
Mesurer la charge de travail par créneau à partir de données horodatées et construire un jour-type médian
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Valider un positionnement en croisant atouts de l'offre, attentes de la cible et position des concurrents
Distinguer la logistique interne de la supply chain étendue
Distinguer les phases d'évolution des crises de révolution dans la croissance organisationnelle
Expliquer pourquoi une note unique d'impact est insuffisante en contexte complexe
Situer la FPC dans son cadre légal (loi Delors 1971, loi Avenir professionnel 2018)
Structurer une stratégie marketing avec la trilogie Segmentation, Ciblage, Positionnement (SCP)
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Définir l'organisation apprenante selon Peter Senge et son enjeu concurrentiel
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Situer le modèle de Hersey et Blanchard et son principe de non-idéalité du style
Comprendre pourquoi les plateformes sont des intermédiaires qui fixent leurs propres règles
Expliquer les trois propriétés économiques du numérique et leurs conséquences sur la fixation du prix
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Énoncer le principe : baisse constante du coût unitaire à chaque doublement de production cumulée
Définir la résilience comme processus dynamique de reconstruction, non comme invulnérabilité
Nommer les quatre cercles de l'ikigai et leur intersection idéale
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Définir le burn-out comme un épuisement lié à un stress chronique reconnu par l'OMS
Expliquer ce que l'unicité de la base et de la saisie change réellement — temps réel, traçabilité continue, mais propagation immédiate d'une donnée fausse
Distinguer une idée d'une opportunité d'affaires validée
Positionner un style de management sur la matrice 9×9 de Blake et Mouton
Distinguer les six bases du pouvoir de French et Raven
Distinguer les ressources d'une organisation de ses compétences, et les ressources tangibles des ressources intangibles
Distinguer clairement business model et business plan (fonction, format, destinataire)
Distinguer la posture manager directive de la posture coach facilitative
Définir les quatre dimensions du modèle VUCA et les distinguer entre elles
Distinguer la Sprint Retrospective de la Sprint Review (comment vs quoi)
Citer les sept dimensions du modèle 7S de McKinsey (Waterman, Peters, Pascale, Athos)
Distinguer les situations qui exigent un brief d'étude de celles où la veille ou les données internes suffisent
Définir le SIM selon Kotler et énumérer ses quatre fonctions
Expliquer pourquoi les indicateurs CQDP classiques perdent leur sens en contexte agile
Analyser une organisation cliente comme un jeu d'acteurs stratégiques
Distinguer les cinq techniques d'estimation et leur niveau de précision
Opposer le management fonctionnel en silos au management par les processus transversaux
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Expliquer pourquoi le prix est la seule variable du mix générant du revenu
Construire un diagramme de Gantt et en lire tous les éléments (barre, jalon, ligne de base)
Différencier les achats stratégiques de l'approvisionnement opérationnel
Chiffrer le coût d'opportunité d'un deal non qualifié
Distinguer une prévision d'un budget et situer les trois temps de la démarche budgétaire
Retracer l'origine de la Process Communication (Kahler, 1978, NASA)
Décomposer un chiffre d'affaires en prix moyen et volume et relier les deux via l'élasticité-prix
Énoncer le principe de non-discrimination de l'article L1132-1 et ses 25 critères protégés
Transformer un besoin flou en exigence précise, complète, formelle et testable
Identifier les trois grandes limites du CV comme outil de sélection (biais, faible prédiction, embellissement)
Opposer le closing collaboratif au closing de pression et leurs effets à 24 mois
Distinguer une fiche de poste (décrit le poste) d'un profil de candidat (décrit la personne) et d'une fiche de fonction générique
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Expliquer le principe fondateur du management visuel : « ce qui n'est pas visible n'est pas géré »
Distinguer les formats de la grande distribution par ce que chacun impose au fournisseur
Appliquer une grille Go/No-Go en 8 critères pour qualifier un appel d'offres
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Distinguer talent et haut potentiel sur des critères précis
Expliquer pourquoi un réseau de partenaires est un actif collectif et ce qu'est le risque de passager clandestin (Rubin, 1978)
Distinguer la croissance au sens large du scaling (croissance rapide à coûts maîtrisés)
Situer CATWOE dans la Soft Systems Methodology de Peter Checkland
Distinguer la Spirale Dynamique d'un modèle de personnalité (DISC, PCM) en la situant comme modèle de niveaux de conscience
Distinguer l'elevator pitch (30 s–1 min) du pitch deck (présentation structurée pour investisseurs)
Définir la métacognition et ses trois temps : planifier, surveiller, évaluer (Flavell)
Énoncer la loi de Pareto et son origine (Vilfredo Pareto, généralisée par Joseph Juran)
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Expliquer pourquoi le BMC est mal adapté à une startup en démarrage
Définir l'intelligence collective comme une émergence, non une simple addition
Distinguer la procrastination (report irrationnel avec malaise) de la paresse et du repos choisi
Expliquer pourquoi l'équipe prime sur l'idée aux yeux des investisseurs
Distinguer la nature du temps (linéaire, non renouvelable) de celle de l'énergie (cyclique, renouvelable)
Formuler la définition d'une partie prenante selon Freeman (1984)
Définir la maturité analytique au-delà des seules techniques (organisation, compétences, culture)
Comprendre ce que chaque famille d'outils apporte au pilotage
Identifier les signes de commoditisation d'une offre B2B (appels d'offres au prix, achats par procurement, churn)
Énoncer le postulat de SERVQUAL : la qualité perçue est l'écart entre attentes et perception
