Distinguer invention et innovation à partir du critère du marché et de la définition de Schumpeter (1934)
Expliquer la courbe en S de diffusion de Rogers (1962) et l'effet d'entraînement entre segments
Distinguer les logiques B to C et C to B dans la création de valeur
Justifier l'intérêt de protéger les actifs immatériels d'une entreprise
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Cartographier les acteurs de l'écosystème d'aides à la création
Opposer la logique de l'océan rouge à celle de l'océan bleu sur la demande, la concurrence et les marges
Distinguer une idée d'une opportunité d'affaires validée
Expliquer pourquoi l'incertitude rend le développement classique risqué
Distinguer les quatre formes d'entreprendre : création, reprise, franchise, intrapreneuriat
Décomposer une décision d'internationalisation selon les quatre distances CAGE
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Identifier les signes de commoditisation d'une offre B2B (appels d'offres au prix, achats par procurement, churn)
Comprendre le postulat d'Altshuller : les problèmes inventifs se ramènent à des contradictions récurrentes
Différencier les achats stratégiques de l'approvisionnement opérationnel
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Distinguer les phases de divergence et de convergence dans un processus créatif
Décrire les 4 rôles du management efficace selon Adizes (P, A, E, I)
Identifier les quatre phases du cycle de vie d'un produit
Expliquer pourquoi la variation, et non la seule moyenne, dégrade la qualité d'un processus
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Comprendre l'architecture produit comme décision stratégique, non technique
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Alterner phases de divergence et de convergence sur un problème réel
Construire un plan de financement équilibrant besoins durables et ressources durables
Nommer les 7 motivations de l'acronyme SONCAS-E
Distinguer le comportement déclaré du comportement réellement observé
Définir le benchmarking à partir de la conceptualisation de Robert Camp chez Xerox
Différencier un plan Go-to-Market d'un plan marketing global et d'un business plan
Distinguer les quatre déterminants du Diamant de Porter et leurs interactions systémiques
Différencier les panels (mesure du réel) de l'analyse conjointe (simulation)
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Situer les 3 systèmes d'exploitation de la motivation selon Pink
Distinguer talent et haut potentiel sur des critères précis
Identifier les quatre quadrants de Herrmann et leur couleur (analytique bleu, organisé vert, relationnel rouge, créatif jaune)
Évaluer le coût caché réel d'une réunion improductive
Distinguer la logique stratégique des achats de la logique opérationnelle de l'approvisionnement
Positionner un collaborateur sur les axes performance et potentiel de la matrice 9-Box
Nommer et expliquer les quatre fonctions PODC de Fayol
Distinguer référencement, commande et implantation, et identifier les trois acteurs qui en décident
Distinguer mentorat, coaching et tutorat selon leur finalité et leur durée
Distinguer la finalité durable d'une organisation de ses objectifs datés, et situer la place du profit selon son statut juridique
Distinguer clairement business model et business plan (fonction, format, destinataire)
Construire un diagramme de Gantt et en lire tous les éléments (barre, jalon, ligne de base)
Opposer leadership transactionnel et transformationnel selon Burns
Distinguer les phases d'évolution des crises de révolution dans la croissance organisationnelle
Identifier les cinq parties de toute organisation selon Mintzberg
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Énoncer le principe : baisse constante du coût unitaire à chaque doublement de production cumulée
Distinguer diversité, équité et inclusion comme trois notions
Justifier l'accompagnement comme facteur clé de survie et de succès
Construire un Future Wheel en distinguant conséquences de 1er, 2e et 3e ordre
Expliquer pourquoi le pilotage interne a besoin d'un repère externe
Cartographier les huit modules structurants d'un SIRH moderne
Distinguer clairement l'urgence (imposée, réactive) de l'importance (choisie, stratégique)
Définir l'économie sociale et solidaire (ESS) et l'entrepreneuriat social, et les distinguer
Distinguer l'état d'esprit fixe de l'état d'esprit de développement selon Dweck
Retracer l'origine militaire de l'OODA Loop et l'intuition de Boyd sur l'agilité décisionnelle
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Opposer le modèle linéaire « extraire-produire-jeter » au modèle circulaire
Mesurer l'impact d'une entreprise ou d'une offre sur les trois dimensions ESG (environnement, social, gouvernance)
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Expliquer pourquoi l'équipe prime sur l'idée aux yeux des investisseurs
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
