La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Expliquer pourquoi la vidéo domine la consommation et les algorithmes
Distinguer une métrique actionnable d'une métrique de vanité
Différencier marketing transactionnel et marketing relationnel
Distinguer talent et haut potentiel sur des critères précis
Justifier la combinaison d'indicateurs de perception et de comportement
Définir la gamification et la distinguer du serious game et de l'advergame
Distinguer la croissance au sens large du scaling (croissance rapide à coûts maîtrisés)
Justifier l'intérêt des indicateurs pour objectiver les décisions RH
Chiffrer l'impact économique de la rétention sur les profits et le panier moyen
Opposer la logique interruption de l'outbound à la logique permission de l'inbound
Définir la gestion des talents et son origine (War for Talent, McKinsey 1997)
Définir le marketing digital par ses trois traits : mesurable, interactif, ajustable
Distinguer un KPI d'une donnée brute et définir la fonction d'un tableau de bord marketing
Distinguer indicateurs avancés et indicateurs de résultat dans le pilotage commercial
Définir la posture de service au cœur du modèle de Greenleaf
Restituer les quatre étapes du modèle AIDA et leur enchaînement
Expliquer pourquoi l'incertitude rend le développement classique risqué
Expliquer pourquoi le BMC est mal adapté à une startup en démarrage
Distinguer les indicateurs de vanité des indicateurs actionnables
Chiffrer le coût d'un recrutement raté et les enjeux stratégiques de l'embauche
Différencier un plan Go-to-Market d'un plan marketing global et d'un business plan
Opposer les logiques transactionnelle et relationnelle du marketing
Distinguer mentorat, coaching et tutorat selon leur finalité et leur durée
Poser l'équation de viabilité de la conquête en comparant CAC et CLV
Distinguer les logiques B to C et C to B dans la création de valeur
Distinguer NPS, CSAT et CES selon ce qu'ils mesurent et le moment d'utilisation
Identifier les trois grandes limites du CV comme outil de sélection (biais, faible prédiction, embellissement)
Définir l'onboarding comme dispositif managérial couvrant du pré-boarding jusqu'à 12 mois
Distinguer l'acte de valoriser de l'acte de récompenser, et leurs régimes respectifs
Définir le ROI marketing et situer les quatre métriques qui composent son écosystème
Expliquer pourquoi le CRM est une stratégie avant d'être un outil
Calculer la CLV d'un client avec la formule simplifiée en contexte SaaS ou e-commerce
Nommer et ordonner les quatre niveaux d'engagement du modèle ICAP
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Définir l'organisation apprenante selon Peter Senge et son enjeu concurrentiel
Définir la marque employeur et son noyau, l'EVP, dans un marché de recrutement tendu
Définir le périmètre du coût de recrutement, du besoin à la pleine autonomie
Définir la structure d'un OKR : un Objectif qualitatif et 3 à 5 Key Results mesurables
Distinguer la logique de causation de la logique d'effectuation
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Distinguer l’animation quotidienne de la stimulation ponctuelle et hiérarchiser les deux leviers
Expliquer le triple bottom line et les trois piliers Profit, People, Planet (Elkington, 1997)
Identifier les quatre phases du cycle de vie d'un produit
Distinguer brand podcast et sponsoring, et choisir la voie adaptée à un objectif de marque
Distinguer le Système 1 et le Système 2 de la pensée selon Kahneman
Justifier l'intérêt de diagnostiquer les résistances avant de conduire un changement
Identifier l'absence de marché comme première cause d'échec des créations
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Expliquer le principe de pensée irradiante formulé par Tony Buzan
Analyser une organisation cliente comme un jeu d'acteurs stratégiques
Décomposer un objectif stratégique en objectifs opérationnels puis en actions unitaires traçables
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Expliquer la courbe en S de diffusion de Rogers (1962) et l'effet d'entraînement entre segments
Opposer l'entonnoir de conversion classique au parcours non linéaire
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Définir l'offboarding comme processus symétrique de l'onboarding
Nommer les 5 profils de vendeurs B2B de l'étude CEB
Distinguer insatisfaction, réclamation et litige et leurs enjeux respectifs
Définir le télémarketing et sa spécificité d'interaction humaine synchrone
Définir People Analytics et le distinguer des simples KPI RH
Définir les trois indicateurs de l'analyse RFM : Récence, Fréquence, Montant
Distinguer diversité, équité et inclusion comme trois notions
Distinguer la fonction du business case (justifier) de celle de la charte projet (autoriser)
Opposer le modèle linéaire « extraire-produire-jeter » au modèle circulaire
Nommer les 6 catégories de RPS du rapport Gollac
Situer le site web comme média owned au cœur de l'écosystème digital
Expliquer les trois propriétés économiques du numérique et leurs conséquences sur la fixation du prix
