La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Identifier le besoin caché derrière une parole ou un comportement (Rosenberg)
Construire une carte perceptuelle à deux axes représentant les critères discriminants d'un marché
Distinguer les logiques push et pull dans un système de flux
Distinguer nettement l'urgence (le temps) de l'importance (l'impact)
Opposer la logique de l'océan rouge à celle de l'océan bleu sur la demande, la concurrence et les marges
Distinguer l'écoute client permanente et multicanale des études de marché ponctuelles
Distinguer l'entretien de recadrage de la sanction disciplinaire et de l'entretien annuel
Comprendre le principe de permission qui fonde le social selling
Définir l'organisation apprenante selon Peter Senge et son enjeu concurrentiel
Expliquer pourquoi l'offre de travail émane des ménages et la demande des entreprises
Distinguer ce que l'IA change dans la veille (échelle, langage naturel, vitesse) de ce qui reste 100 % humain
Distinguer motivation intrinsèque et motivation extrinsèque
Distinguer le 360° développemental du 360° évaluatif avant tout déploiement
Distinguer feedback positif et feedback correctif et leurs logiques respectives
Distinguer clairement l'urgence (imposée, réactive) de l'importance (choisie, stratégique)
Différencier un plan Go-to-Market d'un plan marketing global et d'un business plan
Situer CATWOE dans la Soft Systems Methodology de Peter Checkland
Nommer les 5 dysfonctionnements de la pyramide de Lencioni dans l'ordre
Cartographier un processus complet en une page à l'aide des cinq colonnes SIPOC
Distinguer le SEO du SEA et situer les deux sous le terme générique SEM
Identifier les situations de vente complexe qui justifient MEDDIC plutôt que BANT
Distinguer la posture manager directive de la posture coach facilitative
Formaliser les relations d'antériorité d'un projet dans une matrice de dépendances
Distinguer la newsletter de l'e-mailing promotionnel et du trigger marketing
Distinguer clairement business model et business plan (fonction, format, destinataire)
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Diagnostiquer les trois pathologies de l'absence de priorisation (urgent, saupoudrage, politique)
Expliquer la satisfaction via le modèle de disconfirmation des attentes d'Oliver
Distinguer licenciement pour motif personnel et rupture conventionnelle amiable
Distinguer satisfaction, fidélité comportementale et fidélité attitudinale
Définir la résilience comme processus dynamique de reconstruction, non comme invulnérabilité
Formuler la définition d'une partie prenante selon Freeman (1984)
Distinguer invention et innovation à partir du critère du marché et de la définition de Schumpeter (1934)
Mesurer l'impact d'une entreprise ou d'une offre sur les trois dimensions ESG (environnement, social, gouvernance)
Distinguer l'état d'esprit fixe de l'état d'esprit de développement selon Dweck
Mener un entretien professionnel conforme à l'article L.6315-1 du Code du travail
Distinguer talent et haut potentiel sur des critères précis
Expliquer pourquoi un brief insuffisant génère la majorité des tensions annonceur-agence
Comprendre le postulat d'Altshuller : les problèmes inventifs se ramènent à des contradictions récurrentes
Opposer la logique interruption de l'outbound à la logique permission de l'inbound
Définir l'offre accélératrice comme combinaison de trois leviers psychologiques
Opposer leadership transactionnel et transformationnel selon Burns
Distinguer une position affichée d'un intérêt sous-jacent dans une négociation
Définir la posture de service au cœur du modèle de Greenleaf
Comparer le coût et la scalabilité du cold email face au téléphone
Définir la qualité projet comme conformité aux exigences du commanditaire
Construire un diagramme de Gantt et en lire tous les éléments (barre, jalon, ligne de base)
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Identifier le défi central du management hybride comme humain et non technologique
Nommer les 5 profils de vendeurs B2B de l'étude CEB
Différencier les panels (mesure du réel) de l'analyse conjointe (simulation)
Comprendre l'architecture produit comme décision stratégique, non technique
Identifier les trois grandes limites du CV comme outil de sélection (biais, faible prédiction, embellissement)
Distinguer les e-mails promotionnel, relationnel et transactionnel
Distinguer la fonction du business case (justifier) de celle de la charte projet (autoriser)
Transformer un besoin flou en exigence précise, complète, formelle et testable
Distinguer les situations qui exigent un brief d'étude de celles où la veille ou les données internes suffisent
Distinguer les phases de divergence et de convergence dans un processus créatif
Décomposer un objectif stratégique en objectifs opérationnels puis en actions unitaires traçables
Décrire les 4 rôles du management efficace selon Adizes (P, A, E, I)
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Formuler un objectif individuel conforme aux cinq critères SMART de Doran (1981)
Distinguer la logique de causation de la logique d'effectuation
Distinguer mentorat, coaching et tutorat selon leur finalité et leur durée
Nommer les 5M (Main-d'œuvre, Matériel, Méthode, Matière, Milieu) et le 6e M Mesure
Formuler le principe d'homogénéité intra-segment et d'hétérogénéité inter-segments
Décrire les six facettes du prisme d'identité de Kapferer et les illustrer par un exemple
Distinguer marketing transactionnel et marketing relationnel
Distinguer NPS, CSAT et CES selon ce qu'ils mesurent et le moment d'utilisation
Expliquer les quatre spécificités des services selon Zeithaml, Parasuraman & Berry (1985)
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Identifier les cinq parties de toute organisation selon Mintzberg
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Déclencher le bon niveau de réponse par l'escalade réversible plutôt que par excès de prudence
Valider un positionnement en croisant atouts de l'offre, attentes de la cible et position des concurrents
Distinguer la nature du temps (linéaire, non renouvelable) de celle de l'énergie (cyclique, renouvelable)
Définir la structure d'un OKR : un Objectif qualitatif et 3 à 5 Key Results mesurables
Reformuler la gestion du temps comme la gestion de ses choix, non du temps lui-même
Distinguer une fiche de poste (décrit le poste) d'un profil de candidat (décrit la personne) et d'une fiche de fonction générique
Distinguer le conflit d'idées (moteur) du conflit de personnes (destructeur)
Citer les sept dimensions du modèle 7S de McKinsey (Waterman, Peters, Pascale, Athos)
Distinguer le reporting (document daté) du tableau de bord (pilotage continu)
Opposer le modèle linéaire « extraire-produire-jeter » au modèle circulaire
Expliquer le dilemme standardisation vs adaptation en marketing international
Opposer le management fonctionnel en silos au management par les processus transversaux
Retracer l'histoire du logigramme, de Gilbreth (1921) à l'ISO 5807 et au BPMN 2.0
Distinguer les quatre formes d'entreprendre : création, reprise, franchise, intrapreneuriat
Distinguer le comportement déclaré du comportement réellement observé
