La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Cartographier un processus complet en une page à l'aide des cinq colonnes SIPOC
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Distinguer indicateurs quantitatifs et qualitatifs sur les trois domaines : commercial, financier, humain
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Distinguer diagnostic externe (opportunités/menaces) et diagnostic interne (forces/faiblesses)
Distinguer information quantitative/qualitative et interne/externe
Définir le SIM selon Kotler et énumérer ses quatre fonctions
Distinguer communication commerciale et communication institutionnelle
Analyser une organisation cliente comme un jeu d'acteurs stratégiques
Expliquer les quatre spécificités des services selon Zeithaml, Parasuraman & Berry (1985)
Comprendre pourquoi la formation est le levier de compétence essentiel en vente directe.
Définir la vente en équipe et les contextes B2B qui la justifient
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Distinguer la finalité durable d'une organisation de ses objectifs datés, et situer la place du profit selon son statut juridique
Identifier les quatre défauts du tableur employé comme base de données (redondance, anomalies)
Comprendre pourquoi la tête de réseau doit animer plutôt que commander des partenaires indépendants
Distinguer les logiques B to C et C to B dans la création de valeur
Enchaîner les pièces du cycle order to cash et identifier ce que chacune prouve, du devis au lettrage du règlement
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Expliquer pourquoi un réseau de partenaires est un actif collectif et ce qu'est le risque de passager clandestin (Rubin, 1978)
Définir la marque employeur et son noyau, l'EVP, dans un marché de recrutement tendu
Distinguer la logistique interne de la supply chain étendue
Différencier le reporting (remontée des données) et le benchmarking (comparaison des données)
Identifier les situations de vente complexe qui justifient MEDDIC plutôt que BANT
Distinguer les clients selon leur contribution réelle au chiffre d'affaires (loi de Pareto)
Distinguer régularité, sincérité et image fidèle et les relier aux assertions de la norme NEP 500
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Segmenter une clientèle selon les grandes familles de critères
Justifier l'analyse par la mesurabilité intégrale du marketing direct
Définir la qualité en distinguant conformité et satisfaction, et chiffrer les coûts de non-qualité
Distinguer la finalité (raison d'être durable) des objectifs (cibles concrètes et datées)
Définir le système d'information comptable et ses quatre fonctions (collecter, traiter, stocker, diffuser)
Formuler la promesse logistique des cinq bons et l'idéal des cinq zéros
Définir le benchmarking à partir de la conceptualisation de Robert Camp chez Xerox
Expliquer le principe de réciprocité entre le compte 512 de l'entreprise et le relevé bancaire
Organiser une veille commerciale structurée sur ses quatre axes (concurrentielle, marché, réglementaire, e-réputation)
Distinguer le marchandage de positions de la négociation raisonnée sur les intérêts (méthode Harvard)
Distinguer recrutement interne et recrutement externe et leurs avantages respectifs.
Distinguer les processus d'achat B2B et B2C sur le nombre de clients, le cycle, la motivation et la relation
Distinguer étude documentaire et étude terrain, qualitative et quantitative
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Formaliser les relations d'antériorité d'un projet dans une matrice de dépendances
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Connaître les cinq leviers de développement d'un référencement (visites, assortiment, stocks, animation, relation)
Nommer les 5 profils de vendeurs B2B de l'étude CEB
Expliquer les raisons économiques, stratégiques et de pérennité de la croissance
Identifier les quatre phases du cycle de crise, de la gestation à la cicatrisation
Expliquer pourquoi le pilotage interne a besoin d'un repère externe
Opposer la logique interruptive à l'approche attractive du content marketing
Décomposer un produit selon les cinq niveaux de Kotler
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Distinguer les situations qui exigent un brief d'étude de celles où la veille ou les données internes suffisent
Distinguer besoin quantitatif (combien) et besoin qualitatif (quelles compétences).
Définir le télémarketing et sa spécificité d'interaction humaine synchrone
Déclencher le bon niveau de réponse par l'escalade réversible plutôt que par excès de prudence
Distinguer le service de base (cœur) des huit pétales qui l'entourent
Comprendre l'unicité de la donnée et de la saisie dans un progiciel de gestion intégré
Définir le recouvrement et distinguer ses phases amiable et judiciaire
Distinguer un retour d'expérience structuré d'un audit de responsabilités
Reconstituer la chaîne documentaire complète, du devis au règlement, dans les deux cycles client et fournisseur
Distinguer clause compromissoire (avant litige) et compromis (après litige)
Opposer l'entonnoir de conversion classique au parcours non linéaire
Distinguer les quatre enjeux de la traçabilité : qualité, rappel, anti-contrefaçon, réglementation
Qualifier une réclamation selon son type et sa cause
Distinguer le SEO du SEA et situer les deux sous le terme générique SEM
Expliquer pourquoi un brief insuffisant génère la majorité des tensions annonceur-agence
Distinguer la concurrence libre de la concurrence loyale
Distinguer invention et innovation à partir du critère du marché et de la définition de Schumpeter (1934)
Comprendre la logique inbound (attirer) par opposition à l'outbound (interrompre)
Distinguer les ressources d'une organisation de ses compétences, et les ressources tangibles des ressources intangibles
Opposer le management fonctionnel en silos au management par les processus transversaux
Expliquer le couplage neuronal qui distingue le récit de l'argument
Cadrer une situation avec les sept questions du QQOQCP
Distinguer les deux dimensions de l'évaluation : les résultats (quantitatif) et les compétences/comportements (qualitatif)
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Adapter sa pratique d'accueil selon le canal : physique, téléphonique ou numérique
Distinguer la fonction du business case (justifier) de celle de la charte projet (autoriser)
Choisir entre tracé isométrique, isochrone, réel et modélisé selon les données disponibles et l'usage visé
Appliquer la règle des 80/20 en investissant massivement dans la préparation
Distinguer l'IA faible de l'IA forte et situer l'état actuel de la technologie
Décomposer un argument selon la structure Caractéristique-Avantage-Preuve
Distinguer le 360° développemental du 360° évaluatif avant tout déploiement
Définir l'IA générative et distinguer génération de contenu et simple analyse de données
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Situer CATWOE dans la Soft Systems Methodology de Peter Checkland
Distinguer un incident, un risque et une crise selon leur nature et la réponse adaptée
