La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Distinguer les ressources d'une organisation de ses compétences, et les ressources tangibles des ressources intangibles
Citer les sept dimensions du modèle 7S de McKinsey (Waterman, Peters, Pascale, Athos)
Distinguer ressources tangibles et intangibles, et les différencier des compétences
Définir les quatre dimensions du modèle VUCA et les distinguer entre elles
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Situer l'omnicanal dans l'évolution monocanal, multicanal, cross-canal
Expliquer pourquoi l'hybride est devenu la norme de fait en gestion de projet
Distinguer la Spirale Dynamique d'un modèle de personnalité (DISC, PCM) en la situant comme modèle de niveaux de conscience
Définir un conflit et le distinguer d'un simple problème ou désaccord
Distinguer la théorie de la décision de Vroom de la théorie de la comparaison sociale d'Adams
Justifier l'intérêt de diagnostiquer les résistances avant de conduire un changement
Situer CATWOE dans la Soft Systems Methodology de Peter Checkland
Définir l'EAE et le relier à la méthode MBO de Drucker
Distinguer les phases d'évolution des crises de révolution dans la croissance organisationnelle
Construire un persona semi-fictif à partir de données réelles (CRM, entretiens, analytics, social listening)
Décrire les 4 rôles du management efficace selon Adizes (P, A, E, I)
Définir l'organisation apprenante selon Peter Senge et son enjeu concurrentiel
Définir l'onboarding comme dispositif managérial couvrant du pré-boarding jusqu'à 12 mois
Distinguer motivation intrinsèque et motivation extrinsèque
Situer le stade de maturité d'une équipe (Tuckman) et adapter son style de management
Situer la phase de clôture dans le cycle projet et sa durée typique de 2 à 8 semaines
Caractériser une crise sociale comme une rupture née du corps social de l'entreprise
Organiser une veille commerciale structurée sur ses quatre axes (concurrentielle, marché, réglementaire, e-réputation)
Énoncer le postulat de SERVQUAL : la qualité perçue est l'écart entre attentes et perception
Positionner une tâche sur le continuum d'autonomie à 5 niveaux
Distinguer le niveau systémique et le niveau individuel du changement
Retracer l'origine militaire de l'OODA Loop et l'intuition de Boyd sur l'agilité décisionnelle
Alterner phases de divergence et de convergence sur un problème réel
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Décrire les 7 phases de la courbe de Kübler-Ross adaptée au changement
Redéfinir le rôle du manager comme facilitateur-coach dans un cadre collaboratif
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Distinguer un standard, une méthode, un cadre et une philosophie
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Justifier l'analyse par la mesurabilité intégrale du marketing direct
Distinguer talent et haut potentiel sur des critères précis
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Connaître les cinq styles de gestion des conflits de Thomas-Kilmann
Positionner un style de management sur la matrice 9×9 de Blake et Mouton
Définir les risques psychosociaux et les distinguer d'une fragilité individuelle
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Situer une équipe dans les cinq stades de développement de Tuckman
Situer la FPC dans son cadre légal (loi Delors 1971, loi Avenir professionnel 2018)
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Définir le SIM selon Kotler et énumérer ses quatre fonctions
Distinguer la croissance au sens large du scaling (croissance rapide à coûts maîtrisés)
Répartir un parcours d'apprentissage selon les trois sources du 70-20-10
Définir le système d'information comme un ensemble organisé de ressources (données, logiciels, matériels, personnes, procédures)
Analyser une organisation cliente comme un jeu d'acteurs stratégiques
Comprendre pourquoi la tête de réseau doit animer plutôt que commander des partenaires indépendants
Situer un projet dans son cycle de vie en cinq phases
Retracer l'histoire du logigramme, de Gilbreth (1921) à l'ISO 5807 et au BPMN 2.0
Situer la découverte entre prise de contact et argumentation
Distinguer le 360° développemental du 360° évaluatif avant tout déploiement
Distinguer les logiques push et pull dans un système de flux
Distinguer ce que l'IA change dans la veille (échelle, langage naturel, vitesse) de ce qui reste 100 % humain
Définir le stress comme réaction d'adaptation (Selye) et non comme faiblesse
Distinguer l'écoute client permanente et multicanale des études de marché ponctuelles
Formuler un risque avec le canevas SI cause / ALORS événement / AVEC POUR CONSÉQUENCE impact
Comprendre l'architecture produit comme décision stratégique, non technique
Définir le data marketing et l'opposer au marketing fondé sur l'intuition
Formuler la définition d'une partie prenante selon Freeman (1984)
Définir la communication interne comme fonction stratégique et non simple diffusion descendante
Identifier les cinq parties de toute organisation selon Mintzberg
Définir la relation d'agence et distinguer le principal de l'agent
Expliquer pourquoi le pilotage interne a besoin d'un repère externe
Mesurer le poids du cadrage dans la réussite des projets via les chiffres du CHAOS Report
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Définir le suivi d'avancement comme mesure de l'écart entre prévu et réel
