La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Identifier les cinq grandes sources des besoins de formation d'une équipe
Distinguer motivation intrinsèque et motivation extrinsèque
Situer la FPC dans son cadre légal (loi Delors 1971, loi Avenir professionnel 2018)
Construire un plan de développement des compétences à partir de besoins priorisés
Transformer un besoin flou en exigence précise, complète, formelle et testable
Distinguer nettement l'urgence (le temps) de l'importance (l'impact)
Distinguer les trois grandes familles d'outils numériques d'une jeune entreprise (productivité, commercial/marketing, gestion)
Opposer l'entonnoir de conversion classique au parcours non linéaire
Formuler le principe d'homogénéité intra-segment et d'hétérogénéité inter-segments
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Distinguer un comportement observable d'un jugement sur la personne
Comprendre ce que chaque famille d'outils apporte au pilotage
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Distinguer savoirs, savoir-faire, savoir-être et savoir-évoluer
Retracer l'origine du concept de moment de vérité chez Carlzon et SAS
Distinguer une compétence (savoirs, savoir-faire, savoir-être) d'un simple diplôme
Énoncer le postulat de SERVQUAL : la qualité perçue est l'écart entre attentes et perception
Chiffrer le coût d'opportunité d'un deal non qualifié
Définir un projet selon le PMI et ses trois caractéristiques (temporaire, livrable unique, ressources contraintes)
Identifier le défaut d'un backlog plat : la perte de vision du parcours utilisateur global
Situer le stade de maturité d'une équipe (Tuckman) et adapter son style de management
Expliquer la découverte de l'enquête de Pittsburgh (1959)
Distinguer les logiques B to C et C to B dans la création de valeur
Distinguer les quatre briques technologiques de l'IA (LLM, NLP, RAG, agents) et choisir la bonne selon le besoin
Distinguer la finalité (raison d'être durable) des objectifs (cibles concrètes et datées)
Situer la découverte entre prise de contact et argumentation
Structurer une stratégie marketing avec la trilogie Segmentation, Ciblage, Positionnement (SCP)
Choisir l'outil collaboratif adapté selon que l'échange est synchrone ou asynchrone
Distinguer les processus d'achat B2B et B2C sur le nombre de clients, le cycle, la motivation et la relation
Distinguer la finalité durable d'une organisation de ses objectifs datés, et situer la place du profit selon son statut juridique
Distinguer échanges synchrones et asynchrones et choisir le bon canal
Expliquer le modèle Predictable Revenue et la séparation SDR / AE
Distinguer diversité, équité et inclusion comme trois notions
Identifier les situations de vente complexe qui justifient MEDDIC plutôt que BANT
Décomposer une décision d'internationalisation selon les quatre distances CAGE
Choisir des techniques d'animation adaptées à l'objectif et à la cible (essai, prix/jeu, digital)
Définir le lead scoring comme une note de probabilité d'achat pour prioriser les prospects
Distinguer les quatre types de conflit (cognitif, affectif, structurel, de valeurs)
Dérouler les six étapes de l'entretien de vente conseil
Nommer les 5 profils de vendeurs B2B de l'étude CEB
Expliquer pourquoi le stock est à la fois indispensable et coûteux
Distinguer une clientèle de particuliers (B2C) d'une clientèle de professionnels (B2B)
Construire un profil de client idéal (ICP) à partir de l'analyse des meilleurs clients existants
Définir la délégation comme transfert de responsabilité et d'autorité, sans transfert de l'obligation de rendre compte
Mesurer la charge de travail par créneau à partir de données horodatées et construire un jour-type médian
Définir les quatre dimensions du modèle VUCA et les distinguer entre elles
Distinguer les enjeux d'une promotion interne de ceux d'une prise de poste externe
Nommer les 6 catégories de RPS du rapport Gollac
Distinguer l'animation quotidienne (socle) de la stimulation ponctuelle (challenges)
Définir la posture de service au cœur du modèle de Greenleaf
Distinguer le modèle prédictif (cascade, cycle en V) du modèle agile
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Distinguer l'écoute client permanente et multicanale des études de marché ponctuelles
Distinguer la Spirale Dynamique d'un modèle de personnalité (DISC, PCM) en la situant comme modèle de niveaux de conscience
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Décrire les 6 à 7 étapes types d'un pipeline de vente B2B
Expliquer le principe fondateur du management visuel : « ce qui n'est pas visible n'est pas géré »
Expliquer pourquoi le pilotage interne a besoin d'un repère externe
Structurer un appel de prospection selon les 4 phases du CROC
Distinguer la capacité d'autofinancement du résultat de l'exercice et de la trésorerie
Distinguer diagnostic externe (opportunités/menaces) et diagnostic interne (forces/faiblesses)
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Positionner un style de management sur la matrice 9×9 de Blake et Mouton
Organiser son temps de vendeur indépendant par des objectifs chiffrés et un planning hebdomadaire.
Identifier le défi central du management hybride comme humain et non technologique
Distinguer une fiche de poste (décrit le poste) d'un profil de candidat (décrit la personne) et d'une fiche de fonction générique
Justifier l'intérêt de diagnostiquer les résistances avant de conduire un changement
Calculer le stock moyen, le taux de rotation et la durée de stockage d'une référence
Comprendre pourquoi la tête de réseau doit animer plutôt que commander des partenaires indépendants
