La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Distinguer les cinq niveaux d'adaptation produit, du packaging à la conception sur mesure
Construire la cascade des neuf soldes intermédiaires de gestion à partir d'un compte de résultat
Situer un indicateur dans la chaîne de valeur : moyen, activité, résultat ou impact
Distinguer référencement, commande et implantation, et identifier les trois acteurs qui en décident
Définir un projet selon le PMI et ses trois caractéristiques (temporaire, livrable unique, ressources contraintes)
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Décrire la cascade de la paie, du salaire brut au net payé, étape par étape
Enchaîner les pièces du cycle order to cash et identifier ce que chacune prouve, du devis au lettrage du règlement
Expliquer pourquoi un prévisionnel financier vérifie la viabilité et convainc les financeurs
Expliquer les deux fonctions du business plan : pilotage interne et conviction externe
Qualifier une relation de travail par le faisceau d’indices plutôt que par l’intitulé du contrat
Nommer les 5M (Main-d'œuvre, Matériel, Méthode, Matière, Milieu) et le 6e M Mesure
Distinguer mesurer (produire un chiffre) de piloter (décider, agir et vérifier)
Définir la communication interne comme fonction stratégique et non simple diffusion descendante
Distinguer les formats de la grande distribution par ce que chacun impose au fournisseur
Formuler un objectif individuel conforme aux cinq critères SMART de Doran (1981)
Choisir le type de graphique adapté à chaque message (évolution, comparaison, proportion, relation, distribution)
Décomposer un objectif stratégique en objectifs opérationnels puis en actions unitaires traçables
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Construire un Future Wheel en distinguant conséquences de 1er, 2e et 3e ordre
Formuler les cinq questions auxquelles répond un plan marketing
Expliquer pourquoi l'incertitude rend le développement classique risqué
Définir la structure d'un OKR : un Objectif qualitatif et 3 à 5 Key Results mesurables
Diagnostiquer les trois pathologies de l'absence de priorisation (urgent, saupoudrage, politique)
Distinguer la nature du temps (linéaire, non renouvelable) de celle de l'énergie (cyclique, renouvelable)
Situer la prévision de vente au départ de la chaîne de planification et expliciter les hypothèses qui la fondent
Construire une fiche de coût standard composant par composant, quantité standard et prix standard
Distinguer la reprise d'un fonds de commerce (asset deal) de la reprise des titres (share deal)
Reconnaître une objection comme un signal d'engagement plutôt qu'un refus
Distinguer une position affichée d'un intérêt sous-jacent dans une négociation
