La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Définir la résilience comme processus dynamique de reconstruction, non comme invulnérabilité
Positionner un collaborateur sur les axes performance et potentiel de la matrice 9-Box
Situer la prévision de vente au départ de la chaîne de planification et expliciter les hypothèses qui la fondent
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Identifier les quatre phases du cycle de vie d'un produit
Identifier les cinq parties de toute organisation selon Mintzberg
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Expliquer la découverte de l'enquête de Pittsburgh (1959)
Distinguer rentabilité, liquidité et solvabilité comme trois questions différentes
Distinguer invention et innovation à partir du critère du marché et de la définition de Schumpeter (1934)
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Distinguer les ressources d'une organisation de ses compétences, et les ressources tangibles des ressources intangibles
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Expliquer pourquoi un brief insuffisant génère la majorité des tensions annonceur-agence
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Distinguer la newsletter de l'e-mailing promotionnel et du trigger marketing
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Expliquer les deux fonctions du business plan : pilotage interne et conviction externe
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Distinguer les processus d'achat B2B et B2C sur le nombre de clients, le cycle, la motivation et la relation
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Distinguer les logiques B to C et C to B dans la création de valeur
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Décomposer un produit selon les cinq niveaux de Kotler
