La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Opposer le management fonctionnel en silos au management par les processus transversaux
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Distinguer le système d'information de son système informatique et nommer ses cinq composantes
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Distinguer les quatre déterminants du Diamant de Porter et leurs interactions systémiques
Définir un marché et distinguer marché principal, environnant, support et générique
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
Décomposer une décision d'internationalisation selon les quatre distances CAGE
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Définir la stratégie selon Chandler et ses traits distinctifs
Opposer la logique de l'océan rouge à celle de l'océan bleu sur la demande, la concurrence et les marges
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Définir un modèle économique comme la façon de créer, délivrer et capter de la valeur
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Distinguer les quatre formes d'emprunt qui exigent une citation (citation, paraphrase, résumé, idée)
Distinguer une fonction, un service, un métier et un processus, et repérer les fonctions exercées sans service dédié ou externalisées
Distinguer un enjeu d'un constat, d'un symptôme, d'un problème et d'un objectif
Distinguer les formats de la grande distribution par ce que chacun impose au fournisseur
Cartographier l'écart culturel avec les grilles de Hofstede, Hall et Trompenaars
Formuler la définition d'une partie prenante selon Freeman (1984)
