Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Distinguer diagnostic externe (opportunités/menaces) et diagnostic interne (forces/faiblesses)
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Situer un projet dans son cycle de vie en cinq phases
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Formuler les cinq questions auxquelles répond un plan marketing
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Connaître les cinq leviers de développement d'un référencement (visites, assortiment, stocks, animation, relation)
Définir la stratégie selon Chandler et ses traits distinctifs
Distinguer un enjeu d'un constat, d'un symptôme, d'un problème et d'un objectif
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Distinguer les quatre briques technologiques de l'IA (LLM, NLP, RAG, agents) et choisir la bonne selon le besoin
Analyser l'environnement économique d'une unité commerciale avec la méthode PESTEL
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Structurer une stratégie marketing avec la trilogie Segmentation, Ciblage, Positionnement (SCP)
Valider un positionnement en croisant atouts de l'offre, attentes de la cible et position des concurrents
Formuler un risque avec le canevas SI cause / ALORS événement / AVEC POUR CONSÉQUENCE impact
Nommer et expliquer les quatre fonctions PODC de Fayol
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Expliquer pourquoi un brief insuffisant génère la majorité des tensions annonceur-agence
Définir le benchmarking à partir de la conceptualisation de Robert Camp chez Xerox
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Situer la prévision de vente au départ de la chaîne de planification et expliciter les hypothèses qui la fondent
