La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Distinguer les ressources d'une organisation de ses compétences, et les ressources tangibles des ressources intangibles
Distinguer ressources tangibles et intangibles, et les différencier des compétences
Valider un positionnement en croisant atouts de l'offre, attentes de la cible et position des concurrents
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Distinguer les quatre briques technologiques de l'IA (LLM, NLP, RAG, agents) et choisir la bonne selon le besoin
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Formuler les cinq questions auxquelles répond un plan marketing
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Opposer la logique de l'océan rouge à celle de l'océan bleu sur la demande, la concurrence et les marges
Distinguer un enjeu d'un constat, d'un symptôme, d'un problème et d'un objectif
Formuler la définition du positionnement selon Kotler et expliquer pourquoi il existe dans l'esprit du client
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
