Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Analyser une organisation cliente comme un jeu d'acteurs stratégiques
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Définir la stratégie selon Chandler et ses traits distinctifs
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Distinguer un risque commercial d'un problème par ses dimensions probabilité et impact
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Formuler un risque avec le canevas SI cause / ALORS événement / AVEC POUR CONSÉQUENCE impact
Distinguer diagnostic externe (opportunités/menaces) et diagnostic interne (forces/faiblesses)
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Décomposer un chiffre d'affaires en prix moyen et volume et relier les deux via l'élasticité-prix
Comprendre l'architecture produit comme décision stratégique, non technique
Distinguer les ressources d'une organisation de ses compétences, et les ressources tangibles des ressources intangibles
Situer un projet dans son cycle de vie en cinq phases
Distinguer ressources tangibles et intangibles, et les différencier des compétences
Distinguer un enjeu d'un constat, d'un symptôme, d'un problème et d'un objectif
Identifier les quatre phases du cycle de vie d'un produit
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
