La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Décomposer un objectif stratégique en objectifs opérationnels puis en actions unitaires traçables
Formuler un objectif individuel conforme aux cinq critères SMART de Doran (1981)
Définir précisément un objectif et le distinguer du but et du moyen
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Formuler les cinq questions auxquelles répond un plan marketing
Distinguer mesurer (produire un chiffre) de piloter (décider, agir et vérifier)
Situer un indicateur dans la chaîne de valeur : moyen, activité, résultat ou impact
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Définir la communication interne comme fonction stratégique et non simple diffusion descendante
Définir un projet selon le PMI et ses trois caractéristiques (temporaire, livrable unique, ressources contraintes)
Nommer les 5M (Main-d'œuvre, Matériel, Méthode, Matière, Milieu) et le 6e M Mesure
Définir précisément ce qu'est un référencement et ses limites (autorisation, pas garantie de commande)
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Distinguer les formats de la grande distribution par ce que chacun impose au fournisseur
Distinguer les trois temps de la démarche budgétaire (prévoir, budgétiser, contrôler)
Distinguer une position affichée d'un intérêt sous-jacent dans une négociation
Retracer l'origine du PDCA de Shewhart (1939) à Deming au Japon
Situer la prévision de vente au départ de la chaîne de planification et expliciter les hypothèses qui la fondent
Distinguer les trois niveaux du compte de résultat (exploitation, financier, exceptionnel)
Énoncer le postulat de SERVQUAL : la qualité perçue est l'écart entre attentes et perception
Ajuster une série de ventes par la méthode des moindres carrés et calculer un R²
Distinguer les cinq niveaux d'adaptation produit, du packaging à la conception sur mesure
Distinguer référencement, commande et implantation, et identifier les trois acteurs qui en décident
Définir la structure d'un OKR : un Objectif qualitatif et 3 à 5 Key Results mesurables
Dérouler une cascade de prix complète du prix tarif au prix triple net
Reconnaître une objection comme un signal d'engagement plutôt qu'un refus
Qualifier une relation de travail par le faisceau d’indices plutôt que par l’intitulé du contrat
Reconstituer la chaîne documentaire complète, du devis au règlement, dans les deux cycles client et fournisseur
Diagnostiquer les trois pathologies de l'absence de priorisation (urgent, saupoudrage, politique)
Construire un Future Wheel en distinguant conséquences de 1er, 2e et 3e ordre
