Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Distinguer une fonction, un service, un métier et un processus, et repérer les fonctions exercées sans service dédié ou externalisées
Comprendre l'architecture produit comme décision stratégique, non technique
Opposer le management fonctionnel en silos au management par les processus transversaux
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Distinguer le système d'information de son système informatique et nommer ses cinq composantes
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
Opposer la logique de l'océan rouge à celle de l'océan bleu sur la demande, la concurrence et les marges
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Retraiter un bilan comptable avant tout calcul : crédit-bail, effets escomptés non échus, comptes courants bloqués, concours bancaires
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Formuler les cinq questions auxquelles répond un plan marketing
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Distinguer le régime de protection des travailleurs de celui qui protège le public accueilli, et savoir que la conformité de l'un ne vaut pas conformité de l'autre
Enchaîner les pièces du cycle order to cash et identifier ce que chacune prouve, du devis au lettrage du règlement
Définir un ERP et son classement en type et catégorie
Distinguer un enjeu d'un constat, d'un symptôme, d'un problème et d'un objectif
Distinguer les quatre enjeux de la traçabilité : qualité, rappel, anti-contrefaçon, réglementation
Analyser le transport comme arbitrage entre coût, délai, service et environnement
Choisir entre tracé isométrique, isochrone, réel et modélisé selon les données disponibles et l'usage visé
Définir le benchmarking à partir de la conceptualisation de Robert Camp chez Xerox
Distinguer l'obligation de vérification du titre de travail et l'obligation d'information des salariés
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
