Évaluer l'attractivité structurelle d'un secteur à l'aide des cinq forces de Porter
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Distinguer diagnostic externe (opportunités/menaces) et diagnostic interne (forces/faiblesses)
Définir un marché et distinguer marché principal, environnant, support et générique
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Distinguer les quatre déterminants du Diamant de Porter et leurs interactions systémiques
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Distinguer les formats de la grande distribution par ce que chacun impose au fournisseur
Structurer un diagnostic stratégique en croisant analyses externe (PESTEL, Porter) et interne (chaîne de valeur, VRIO)
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Formuler les cinq questions auxquelles répond un plan marketing
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Distinguer les quatre briques technologiques de l'IA (LLM, NLP, RAG, agents) et choisir la bonne selon le besoin
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Distinguer un enjeu d'un constat, d'un symptôme, d'un problème et d'un objectif
Définir le benchmarking à partir de la conceptualisation de Robert Camp chez Xerox
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Structurer une stratégie marketing avec la trilogie Segmentation, Ciblage, Positionnement (SCP)
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Distinguer clairement business model et business plan (fonction, format, destinataire)
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
