La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Expliquer pourquoi l'homogénéité protège la valeur de la marque comme un actif partagé
Positionner un collaborateur sur les axes performance et potentiel de la matrice 9-Box
Distinguer talent et haut potentiel sur des critères précis
Différencier le reporting (remontée des données) et le benchmarking (comparaison des données)
Identifier les quatre profils du modèle DISC et leurs besoins fondamentaux
Expliquer les trois fonctions du tableau de bord : suivre, alerter, décider
Expliquer pourquoi un réseau de partenaires est un actif collectif et ce qu'est le risque de passager clandestin (Rubin, 1978)
Énoncer les quatre composantes du leadership authentique
Expliquer pourquoi le pilotage interne a besoin d'un repère externe
Retracer l'origine du VSM depuis le Toyota Production System jusqu'à Learning to See (1999)
Distinguer l'entretien de recadrage de la sanction disciplinaire et de l'entretien annuel
Construire un plan de développement des compétences à partir de besoins priorisés
Distinguer la logique stratégique des achats de la logique opérationnelle de l'approvisionnement
Situer une équipe dans les cinq stades de développement de Tuckman
Recenser les tâches permanentes et ponctuelles d'une unité commerciale avec leur fréquence et leur durée
Différencier les achats stratégiques de l'approvisionnement opérationnel
Distinguer la logistique interne de la supply chain étendue
Situer le stade de maturité d'une équipe (Tuckman) et adapter son style de management
Définir précisément un objectif et le distinguer du but et du moyen
Comprendre pourquoi la tête de réseau doit animer plutôt que commander des partenaires indépendants
Distinguer la posture manager directive de la posture coach facilitative
Distinguer feedback positif et feedback correctif et leurs logiques respectives
Positionner un style de management sur la matrice 9×9 de Blake et Mouton
Énoncer les 8 étapes du changement de Kotter dans l'ordre
Définir la croissance économique et la mesurer par le PIB en volume
Situer l'origine du Lean dans le Toyota Production System de Ohno et Toyoda
Décrire un processus administratif par ses entrées, activités, acteurs et sorties
Retracer l'origine de Scrum, du rugby à la formalisation de Sutherland et Schwaber en 1995
Définir un projet selon le PMI et ses trois caractéristiques (temporaire, livrable unique, ressources contraintes)
Mesurer l'impact d'une entreprise ou d'une offre sur les trois dimensions ESG (environnement, social, gouvernance)
