La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Identifier les quatre quadrants de Herrmann et leur couleur (analytique bleu, organisé vert, relationnel rouge, créatif jaune)
Diagnostiquer les trois pathologies de l'absence de priorisation (urgent, saupoudrage, politique)
Distinguer nettement l'urgence (le temps) de l'importance (l'impact)
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Distinguer clairement l'urgence (imposée, réactive) de l'importance (choisie, stratégique)
Définir les quatre niveaux d'implication R, A, C et I
Expliquer le modèle Predictable Revenue et la séparation SDR / AE
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Énoncer le postulat de SERVQUAL : la qualité perçue est l'écart entre attentes et perception
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Distinguer NPS, CSAT et CES selon ce qu'ils mesurent et le moment d'utilisation
Distinguer et calculer les trois valeurs fondamentales PV, EV et AC en euros cumulés
Nommer les 6 catégories de RPS du rapport Gollac
Expliquer le dilemme standardisation vs adaptation en marketing international
Distinguer les processus d'achat B2B et B2C sur le nombre de clients, le cycle, la motivation et la relation
Distinguer la posture du facilitateur de celle de l'animateur de réunion
Formuler la définition d'une partie prenante selon Freeman (1984)
Situer un projet dans son cycle de vie en cinq phases
Valider un positionnement à l'aide du triangle d'or et de la carte perceptuelle
Reformuler la gestion du temps comme la gestion de ses choix, non du temps lui-même
Mesurer le poids du cadrage dans la réussite des projets via les chiffres du CHAOS Report
Distinguer l'important de l'urgent dans la gestion d'un emploi du temps de manager
Distinguer la Sprint Retrospective de la Sprint Review (comment vs quoi)
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Définir la délégation comme transfert de responsabilité et d'autorité, sans transfert de l'obligation de rendre compte
