La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Dérouler la démarche STP (Segmentation, Targeting, Positioning) de Kotler sur un projet de création
Segmenter une clientèle selon les grandes familles de critères
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Distinguer une clientèle de particuliers (B2C) d'une clientèle de professionnels (B2B)
Distinguer le cross-selling, l'up-selling et le down-selling comme leviers d'expansion de la valeur client
Formuler le principe d'homogénéité intra-segment et d'hétérogénéité inter-segments
Distinguer la logique stratégique des achats de la logique opérationnelle de l'approvisionnement
Différencier les achats stratégiques de l'approvisionnement opérationnel
Définir le SIM selon Kotler et énumérer ses quatre fonctions
Appliquer la démarche SCP (segmentation, ciblage, positionnement) à une PME
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Organiser une veille commerciale structurée sur ses quatre axes (concurrentielle, marché, réglementaire, e-réputation)
Situer le VPC comme un zoom sur deux blocs du Business Model Canvas
Définir le data marketing et l'opposer au marketing fondé sur l'intuition
Exprimer un besoin d'achat dans un cahier des charges
Distinguer diagnostic externe (opportunités/menaces) et diagnostic interne (forces/faiblesses)
Définir un modèle économique comme la façon de créer, délivrer et capter de la valeur
Structurer une stratégie marketing avec la trilogie Segmentation, Ciblage, Positionnement (SCP)
Identifier les quatre familles de facteurs qui expliquent une décision d'achat et les traces observables qu'elles laissent
Construire un profil de client idéal (ICP) à partir de l'analyse des meilleurs clients existants
Comprendre pourquoi l'animation collective est indispensable pour des forces de vente indépendantes et dispersées.
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Situer la prévision de vente au départ de la chaîne de planification et expliciter les hypothèses qui la fondent
Décomposer le capital client en quatre volets (valeur, image/notoriété, e-réputation, expérience)
Définir la maturité analytique au-delà des seules techniques (organisation, compétences, culture)
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Définir le périmètre du coût de recrutement, du besoin à la pleine autonomie
Distinguer les trois usages légitimes du tableur de l'usage à proscrire, faire du classeur le registre officiel de gestion
Identifier l'absence de marché comme première cause d'échec des créations
