Définir la vente en équipe et les contextes B2B qui la justifient
La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Distinguer le cross-selling, l'up-selling et le down-selling comme leviers d'expansion de la valeur client
Situer le stade de maturité d'une équipe (Tuckman) et adapter son style de management
Décrire la structure de la 8D en trois phases : réagir, corriger, pérenniser
Distinguer les trois grandes familles d'outils numériques d'une jeune entreprise (productivité, commercial/marketing, gestion)
Analyser une courbe d'affluence pour dimensionner l'effectif nécessaire par créneau
Cartographier un processus complet en une page à l'aide des cinq colonnes SIPOC
Distinguer les quatre formes d'entreprendre : création, reprise, franchise, intrapreneuriat
Définir précisément un objectif et le distinguer du but et du moyen
Formuler un objectif selon les cinq critères de la méthode SMART (Doran, 1981)
Distinguer l’animation quotidienne de la stimulation ponctuelle et hiérarchiser les deux leviers
Distinguer l'elevator pitch (30 s–1 min) du pitch deck (présentation structurée pour investisseurs)
Distinguer une vente produit d'une vente de solution centrée sur la douleur du client
Reconnaître les trois éléments (surprise, urgence, enjeu) qui définissent une crise
Définir les risques psychosociaux et les distinguer d'une fragilité individuelle
Distinguer l'important de l'urgent dans la gestion d'un emploi du temps de manager
Organiser une veille commerciale structurée sur ses quatre axes (concurrentielle, marché, réglementaire, e-réputation)
Définir un conflit et le distinguer d'un simple problème ou désaccord
Distinguer clairement business model et business plan (fonction, format, destinataire)
Appliquer une grille Go/No-Go en 8 critères pour qualifier un appel d'offres
Distinguer le modèle prédictif (cascade, cycle en V) du modèle agile
Distinguer les logiques B to C et C to B dans la création de valeur
Décrire les 4 rôles du management efficace selon Adizes (P, A, E, I)
Décomposer un argument selon la structure Caractéristique-Avantage-Preuve
Situer les 3 systèmes d'exploitation de la motivation selon Pink
Distinguer les logiques push et pull dans un système de flux
Distinguer un retour d'expérience structuré d'un audit de responsabilités
Comprendre pourquoi la formation est le levier de compétence essentiel en vente directe.
Connaître les cinq styles de gestion des conflits de Thomas-Kilmann
Distinguer l'animation quotidienne (socle) de la stimulation ponctuelle (challenges)
Distinguer un indicateur, un ratio et un KPI
Distinguer un incident, un risque et une crise selon leur nature et la réponse adaptée
Définir la posture professionnelle comme traduction concrète du savoir-être
Identifier les trois grandes mutations du travail : déterritorialisation, plateformes, flexibilisation
Situer la GEPP par rapport à la GPEC et son cadre légal (obligation triennale à 300 salariés)
Comprendre les enjeux de l'intégration (rendre opérationnel, fidéliser) et le coût des départs précoces.
Distinguer les deux dimensions de l'évaluation : les résultats (quantitatif) et les compétences/comportements (qualitatif)
Construire un persona semi-fictif à partir de données réelles (CRM, entretiens, analytics, social listening)
Expliquer les trois fonctions du tableau de bord : suivre, alerter, décider
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Situer une équipe dans les cinq stades de développement de Tuckman
Identifier qui est tenu au secret médical au sein d'un secrétariat médical (secret partagé)
Distinguer indicateurs quantitatifs et qualitatifs sur les trois domaines : commercial, financier, humain
Retracer l'origine du VSM depuis le Toyota Production System jusqu'à Learning to See (1999)
Construire un plan de communication de projet en identifiant cibles, messages et canaux
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Distinguer une immobilisation d'une charge
Expliquer le modèle Predictable Revenue et la séparation SDR / AE
Choisir le format d'évènement commercial adapté à l'objectif poursuivi (salon, animation, portes ouvertes...)
Distinguer les trois temps de la démarche budgétaire (prévoir, budgétiser, contrôler)
Nommer les 5M (Main-d'œuvre, Matériel, Méthode, Matière, Milieu) et le 6e M Mesure
Distinguer les mécanismes de rémunération variable individuels et collectifs
Mesurer la charge de travail par créneau à partir de données horodatées et construire un jour-type médian
Identifier les 4 flux de communication projet : ascendant, descendant, transverse et externe
Identifier les cinq grandes sources des besoins de formation d'une équipe
Retracer l'origine militaire de l'OODA Loop et l'intuition de Boyd sur l'agilité décisionnelle
Définir un projet selon le PMI et ses trois caractéristiques (temporaire, livrable unique, ressources contraintes)
Construire un plan de développement des compétences à partir de besoins priorisés
Identifier les compétences critiques détenues par une seule personne (SPOF) au sein d'une équipe
Définir le benchmarking à partir de la conceptualisation de Robert Camp chez Xerox
Situer le VPC comme un zoom sur deux blocs du Business Model Canvas
Distinguer un projet d'une activité courante et identifier la triple contrainte délai-coût-qualité
Situer l'origine du Lean dans le Toyota Production System de Ohno et Toyoda
Définir la structure d'un OKR : un Objectif qualitatif et 3 à 5 Key Results mesurables
Expliquer le principe fondateur du management visuel : « ce qui n'est pas visible n'est pas géré »
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Définir la posture de service au cœur du modèle de Greenleaf
Distinguer motivation intrinsèque et motivation extrinsèque
Différencier zone isochrone et zone isométrique
Distinguer besoin quantitatif (combien) et besoin qualitatif (quelles compétences).
Chiffrer le coût d'opportunité d'un deal non qualifié
Nommer les 6 catégories de RPS du rapport Gollac
Nommer et expliquer les quatre fonctions PODC de Fayol
Distinguer un KPI d'une donnée brute et définir la fonction d'un tableau de bord marketing
Appliquer la règle des 80/20 en investissant massivement dans la préparation
Situer le site web comme média owned au cœur de l'écosystème digital
Distinguer un bon KPI d'un mauvais grâce à ses symptômes concrets (flou, non actionnable, calcul variable)
Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
Situer l'omnicanal dans l'évolution monocanal, multicanal, cross-canal
Distinguer un standard, une méthode, un cadre et une philosophie
Utiliser l'IA générative pour accélérer un cadrage (WBS, 5W2H) sans lui déléguer la décision
Préparer un entretien de recrutement : relecture du CV, questions ciblées, grille d'évaluation.
Expliquer la découverte de l'enquête de Pittsburgh (1959)
Distinguer la reprise d'un fonds de commerce (asset deal) de la reprise des titres (share deal)
Mesurer le poids du cadrage dans la réussite des projets via les chiffres du CHAOS Report
Énoncer l'équation AMO et expliquer sa nature multiplicative
Distinguer feedback positif et feedback correctif et leurs logiques respectives
Justifier l'événementiel par la mémorisation supérieure de l'expérience vécue
Mettre en place un suivi post-vente structuré (mise en route, satisfaction, réclamations)
Différencier un plan Go-to-Market d'un plan marketing global et d'un business plan
Choisir le canal adapté à chaque situation de travail en s'appuyant sur la théorie de la richesse des médias (Daft et Lengel, 1986)
Définir le ROI marketing et situer les quatre métriques qui composent son écosystème
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Expliquer les deux fonctions du business plan : pilotage interne et conviction externe
Opposer le management fonctionnel en silos au management par les processus transversaux
Distinguer les trois grandes familles de commerce en réseau : intégré, associé et contractuel
Cadrer une situation avec les sept questions du QQOQCP
Définir le stress comme réaction d'adaptation (Selye) et non comme faiblesse
Rédiger une user story au format canonique persona / action / bénéfice
Définir un modèle économique comme la façon de créer, délivrer et capter de la valeur
Positionner une tâche sur le continuum d'autonomie à 5 niveaux
Expliquer pourquoi un réseau de partenaires est un actif collectif et ce qu'est le risque de passager clandestin (Rubin, 1978)
Distinguer la croissance au sens large du scaling (croissance rapide à coûts maîtrisés)
Expliquer pourquoi la variation, et non la seule moyenne, dégrade la qualité d'un processus
Distinguer les canaux synchrones et asynchrones et choisir le bon canal selon le moment de la relation
Distinguer clairement l'urgence (imposée, réactive) de l'importance (choisie, stratégique)
Expliquer pourquoi un prévisionnel financier vérifie la viabilité et convainc les financeurs
Distinguer la fonction du business case (justifier) de celle de la charte projet (autoriser)
Énoncer le postulat de SERVQUAL : la qualité perçue est l'écart entre attentes et perception
Situer CATWOE dans la Soft Systems Methodology de Peter Checkland
Comparer la validité prédictive d'un entretien structuré et d'un entretien non structuré
Définir le data marketing et l'opposer au marketing fondé sur l'intuition
Appliquer la matrice d'Eisenhower pour distinguer urgent et important
Distinguer le reporting (document daté) du tableau de bord (pilotage continu)
Définir le lead scoring comme une note de probabilité d'achat pour prioriser les prospects
Distinguer un risque d'un problème et identifier ses trois composantes : aléa, probabilité, gravité
Distinguer les processus d'achat B2B et B2C sur le nombre de clients, le cycle, la motivation et la relation
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Expliquer les quatre spécificités des services selon Zeithaml, Parasuraman & Berry (1985)
Distinguer étude documentaire et étude terrain, qualitative et quantitative
Reconnaître l'accueil en milieu de santé comme un soin à part entière conditionnant la prise en charge
Situer un indicateur dans la chaîne de valeur : moyen, activité, résultat ou impact
Énoncer la loi de Pareto et son origine (Vilfredo Pareto, généralisée par Joseph Juran)
Identifier le défaut d'un backlog plat : la perte de vision du parcours utilisateur global
Expliquer les limites du pilotage exclusivement financier
Définir le marketing digital par ses trois traits : mesurable, interactif, ajustable
Construire un cahier des charges du réseau (profil professionnel, financier, zone, personnalité)
Expliquer pourquoi la BDD est la fondation du marketing relationnel
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Organiser son temps de vendeur indépendant par des objectifs chiffrés et un planning hebdomadaire.
Identifier l'absence de marché comme première cause d'échec des créations
Décrire les six facettes du prisme d'identité de Kapferer et les illustrer par un exemple
Expliquer pourquoi le CRM est une stratégie avant d'être un outil
Définir le SIM selon Kotler et énumérer ses quatre fonctions
Énoncer les 8 étapes du changement de Kotter dans l'ordre
Distinguer les phases de divergence et de convergence dans un processus créatif
Déclencher le bon niveau de réponse par l'escalade réversible plutôt que par excès de prudence
Situer la découverte entre prise de contact et argumentation
Alterner phases de divergence et de convergence sur un problème réel
Nommer les 4 types de questions Situation, Problem, Implication, Need-payoff
Définir les trois indicateurs de l'analyse RFM : Récence, Fréquence, Montant
Répartir un parcours d'apprentissage selon les trois sources du 70-20-10
Distinguer NPS, CSAT et CES selon ce qu'ils mesurent et le moment d'utilisation
Cartographier l'écart culturel avec les grilles de Hofstede, Hall et Trompenaars
Différencier prescripteur, apporteur d'affaires et agent commercial
Expliquer le principe de la vente inversée de Sandler
Décrire les 7 phases de la courbe de Kübler-Ross adaptée au changement
Retracer l'origine de Six Sigma chez Motorola et son essor chez General Electric
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Distinguer fixe, commission, prime, bonus et incentive selon leur logique et leur régime
