La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Cadrer une situation avec les sept questions du QQOQCP
Identifier les situations de vente complexe qui justifient MEDDIC plutôt que BANT
Définir la culture comme programmation mentale collective et en distinguer les quatre couches
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Comprendre le principe « garbage in, garbage out » et son effet sur la décision
Situer un indicateur dans la chaîne de valeur : moyen, activité, résultat ou impact
Distinguer une position affichée d'un intérêt sous-jacent dans une négociation
Situer le ciblage comme deuxième étape de la démarche SCP, entre segmentation et positionnement
Distinguer donnée, information et indicateur-clé de performance (KPI)
Distinguer le 360° développemental du 360° évaluatif avant tout déploiement
Expliquer le passage de la QVT à la QVCT et l'apport de l'ANI 2020
Construire des indicateurs de performance (KPI) sur les axes coût, délai, qualité
Énoncer le postulat de SERVQUAL : la qualité perçue est l'écart entre attentes et perception
Distinguer donnée, information, indicateur et KPI
Cartographier l'écart culturel avec les grilles de Hofstede, Hall et Trompenaars
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Distinguer mentorat, coaching et tutorat selon leur finalité et leur durée
Citer les sept dimensions du modèle 7S de McKinsey (Waterman, Peters, Pascale, Athos)
Retracer l'histoire du logigramme, de Gilbreth (1921) à l'ISO 5807 et au BPMN 2.0
Calculer la CLV d'un client avec la formule simplifiée en contexte SaaS ou e-commerce
Distinguer précisément une donnée, un indicateur et un KPI
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Construire une grille d'évaluation en distinguant les cinq dimensions (performance, hard skills, soft skills, potentiel, valeurs)
Formuler le principe d'homogénéité intra-segment et d'hétérogénéité inter-segments
Distinguer talent et haut potentiel sur des critères précis
Situer les 3 systèmes d'exploitation de la motivation selon Pink
Analyser une organisation cliente comme un jeu d'acteurs stratégiques
Distinguer une vente produit d'une vente de solution centrée sur la douleur du client
Décomposer une décision d'internationalisation selon les quatre distances CAGE
Définir l'EAE et le relier à la méthode MBO de Drucker
Formuler les cinq questions auxquelles répond un plan marketing
Distinguer les quatre enjeux de la traçabilité : qualité, rappel, anti-contrefaçon, réglementation
Décomposer un produit selon les cinq niveaux de Kotler
Décomposer un chiffre d'affaires en prix moyen et volume et relier les deux via l'élasticité-prix
Distinguer clairement business model et business plan (fonction, format, destinataire)
Analyser le transport comme arbitrage entre coût, délai, service et environnement
Différencier un plan Go-to-Market d'un plan marketing global et d'un business plan
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Distinguer les emballages primaire, secondaire et tertiaire
Définir les RPS et expliquer leur caractère multifactoriel
Définir le marketing inclusif comme conception pour le plus grand nombre
Segmenter une clientèle selon les grandes familles de critères
Distinguer la cohésion sociale de la cohésion opérationnelle
Distinguer le service de base (cœur) des huit pétales qui l'entourent
Définir la qualité en distinguant conformité et satisfaction, et chiffrer les coûts de non-qualité
Valider un positionnement à l'aide du triangle d'or et de la carte perceptuelle
Définir le suivi d'avancement comme mesure de l'écart entre prévu et réel
Distinguer les deux dimensions de l'évaluation : les résultats (quantitatif) et les compétences/comportements (qualitatif)
Distinguer la Spirale Dynamique d'un modèle de personnalité (DISC, PCM) en la situant comme modèle de niveaux de conscience
Chiffrer le coût d'opportunité d'un deal non qualifié
Définir l'onboarding comme dispositif managérial couvrant du pré-boarding jusqu'à 12 mois
Situer le stade de maturité d'une équipe (Tuckman) et adapter son style de management
Définir la gestion des talents et son origine (War for Talent, McKinsey 1997)
Situer la découverte entre prise de contact et argumentation
Situer le modèle d'Ulrich (1997) et ses rééditions de 2005 et 2012
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Structurer une stratégie marketing avec la trilogie Segmentation, Ciblage, Positionnement (SCP)
Définir la vente en équipe et les contextes B2B qui la justifient
Définir la relation d'agence entre principal et agent selon Jensen & Meckling (1976)
Distinguer les clients selon leur contribution réelle au chiffre d'affaires (loi de Pareto)
Expliquer les trois fonctions du tableau de bord : suivre, alerter, décider
Distinguer rentabilité, liquidité et solvabilité comme trois questions différentes
Décrire l'objet de MACTOR : rapports de force entre acteurs et positions sur des objectifs
Chiffrer l'impact économique de la rétention sur les profits et le panier moyen
Distinguer les quatre formes d'entreprendre : création, reprise, franchise, intrapreneuriat
Différencier le reporting (remontée des données) et le benchmarking (comparaison des données)
Nommer les 4 types de questions Situation, Problem, Implication, Need-payoff
Énoncer les 8 étapes du changement de Kotter dans l'ordre
Définir le benchmarking à partir de la conceptualisation de Robert Camp chez Xerox
Identifier l'absence de marché comme première cause d'échec des créations
Distinguer insatisfaction, réclamation et litige et leurs enjeux respectifs
Définir le Serviscape comme environnement physique du service (Bitner, 1992)
Distinguer un indicateur, un ratio et un KPI
Énoncer la loi de Pareto et son origine (Vilfredo Pareto, généralisée par Joseph Juran)
Valider un positionnement en croisant atouts de l'offre, attentes de la cible et position des concurrents
Définir un test psychométrique et son rôle d'aide à la décision, jamais de couperet
Formuler un risque avec le canevas SI cause / ALORS événement / AVEC POUR CONSÉQUENCE impact
Positionner un style de management sur la matrice 9×9 de Blake et Mouton
Distinguer le conflit d'idées (moteur) du conflit de personnes (destructeur)
Mesurer l'impact d'une entreprise ou d'une offre sur les trois dimensions ESG (environnement, social, gouvernance)
Construire un tableau de bord par la méthode OVAR : mission, facteurs clés de succès, objectifs, variables d'action, indicateurs
Définir l'offboarding comme processus symétrique de l'onboarding
Décomposer le capital client en quatre volets (valeur, image/notoriété, e-réputation, expérience)
Opposer leadership transactionnel et transformationnel selon Burns
Distinguer la nature du temps (linéaire, non renouvelable) de celle de l'énergie (cyclique, renouvelable)
Expliquer le dilemme standardisation vs adaptation en marketing international
Distinguer l'important de l'urgent dans la gestion d'un emploi du temps de manager
Construire une proposition de valeur employeur (EVP) fidèle à la réalité de l'entreprise
Distinguer fixe, commission, prime, bonus et incentive selon leur logique et leur régime
Définir les quatre dimensions du modèle VUCA et les distinguer entre elles
Comprendre pourquoi la formation est le levier de compétence essentiel en vente directe.
Distinguer la théorie de la décision de Vroom de la théorie de la comparaison sociale d'Adams
Définir le burn-out comme un épuisement lié à un stress chronique reconnu par l'OMS
Construire le bilan fonctionnel à partir du bilan comptable, en valeurs brutes
Nommer les 5 profils de vendeurs B2B de l'étude CEB
Distinguer un KPI d'une donnée brute et définir la fonction d'un tableau de bord marketing
Expliquer pourquoi un réseau de partenaires est un actif collectif et ce qu'est le risque de passager clandestin (Rubin, 1978)
Expliquer le triple bottom line et les trois piliers Profit, People, Planet (Elkington, 1997)
Construire un cahier des charges du réseau (profil professionnel, financier, zone, personnalité)
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Opposer les logiques transactionnelle et relationnelle du marketing
Positionner une tâche sur le continuum d'autonomie à 5 niveaux
Définir le lead scoring comme une note de probabilité d'achat pour prioriser les prospects
Nommer les 6 catégories de RPS du rapport Gollac
Nommer les 7 motivations de l'acronyme SONCAS-E
Évaluer une opportunité selon ses deux axes : attractivité et crédibilité
Définir le social selling et le distinguer de la prospection sortante intrusive
Analyser une menace ou une mesure de sécurité à travers les quatre critères DICT
Dérouler les six étapes du processus de décision rationnel de Simon (1960)
Définir un biais cognitif comme une déviation systématique et prévisible du raisonnement
Retracer l'origine du PDCA de Shewhart (1939) à Deming au Japon
Distinguer feedback positif et feedback correctif et leurs logiques respectives
Situer le VPC comme un zoom sur deux blocs du Business Model Canvas
Comprendre pourquoi la tête de réseau doit animer plutôt que commander des partenaires indépendants
Expliquer comment Kraljic (1983) a fait des achats un levier stratégique
Identifier les quatre profils du modèle DISC et leurs besoins fondamentaux
Formuler un objectif individuel conforme aux cinq critères SMART de Doran (1981)
Redéfinir le rôle du manager comme facilitateur-coach dans un cadre collaboratif
Situer le moment où la vente devient parfaite et distinguer ce qui crée le contrat de ce qui le prouve
Distinguer la finalité (raison d'être durable) des objectifs (cibles concrètes et datées)
Construire un persona semi-fictif à partir de données réelles (CRM, entretiens, analytics, social listening)
Mesurer la charge de travail par créneau à partir de données horodatées et construire un jour-type médian
Analyser un contact d'accueil comme un moment de vérité au sens de Carlzon
Distinguer diversité, équité et inclusion comme trois notions
Distinguer les quatre types de conflit (cognitif, affectif, structurel, de valeurs)
Nommer les quatre cercles de l'ikigai et leur intersection idéale
Distinguer les fonctions logistiques (transport, stockage, fractionnement, assortiment) des fonctions commerciales de la distribution
Comprendre l'architecture produit comme décision stratégique, non technique
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Distinguer motivation intrinsèque et motivation extrinsèque
Construire une carte perceptuelle à deux axes représentant les critères discriminants d'un marché
Distinguer les trois niveaux d'analyse : macro-environnement, secteur et synthèse interne/externe
Mesurer le poids du cadrage dans la réussite des projets via les chiffres du CHAOS Report
Exprimer un besoin d'achat dans un cahier des charges
Situer le modèle de Hersey et Blanchard et son principe de non-idéalité du style
Distinguer les quatre déterminants du Diamant de Porter et leurs interactions systémiques
Expliquer ce que l'unicité de la base et de la saisie change réellement — temps réel, traçabilité continue, mais propagation immédiate d'une donnée fausse
Distinguer un comportement observable d'un jugement sur la personne
