La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Nommer les quatre cercles de l'ikigai et leur intersection idéale
Nommer les 5 dysfonctionnements de la pyramide de Lencioni dans l'ordre
Expliquer comment TOWS transforme un diagnostic SWOT en options d'action (Weihrich, 1982)
Construire une analyse SWOT en distinguant rigoureusement l'interne (contrôlable) de l'externe (subi)
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Distinguer la question d'Ansoff (dans quelle direction croître) de celle des outils de diagnostic et de positionnement
Valider un positionnement en croisant atouts de l'offre, attentes de la cible et position des concurrents
Distinguer clairement l'urgence (imposée, réactive) de l'importance (choisie, stratégique)
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Scanner le macro-environnement à l'aide des six facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal
Positionner l'arbre de segmentation comme passerelle entre diagnostic stratégique et action marketing
Distinguer une stratégie d'activité (un seul DAS) d'une stratégie de portefeuille (allocation entre plusieurs DAS)
Distinguer les ressources d'une organisation de ses compétences, et les ressources tangibles des ressources intangibles
Définir un modèle économique comme la façon de créer, délivrer et capter de la valeur
Distinguer la Spirale Dynamique d'un modèle de personnalité (DISC, PCM) en la situant comme modèle de niveaux de conscience
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Analyser un contact d'accueil comme un moment de vérité au sens de Carlzon
Justifier l'intérêt de diagnostiquer les résistances avant de conduire un changement
Expliquer la loi de Pareto appliquée au portefeuille clients B2B
Différencier les panels (mesure du réel) de l'analyse conjointe (simulation)
Nommer et ordonner les 5 niveaux de besoins de la pyramide de Maslow
Expliquer pourquoi le pilotage interne a besoin d'un repère externe
Nommer et ordonner les quatre niveaux d'engagement du modèle ICAP
Définir la relation d'agence entre principal et agent selon Jensen & Meckling (1976)
Expliquer en quoi l'approche multicritère de McKinsey dépasse les deux variables de la BCG
Définir la posture de service au cœur du modèle de Greenleaf
Distinguer la croissance au sens large du scaling (croissance rapide à coûts maîtrisés)
Définir l'assertivité comme un équilibre entre soumission et agression
Définir l'offre accélératrice comme combinaison de trois leviers psychologiques
Nommer et expliquer les quatre fonctions PODC de Fayol
Opposer la logique de l'océan rouge à celle de l'océan bleu sur la demande, la concurrence et les marges
Choisir entre tracé isométrique, isochrone, réel et modélisé selon les données disponibles et l'usage visé
Identifier les signes de commoditisation d'une offre B2B (appels d'offres au prix, achats par procurement, churn)
Restituer les 4P de McCarthy (1960) et expliquer leur interdépendance en système
Construire la cascade des neuf soldes intermédiaires de gestion à partir d'un compte de résultat
Distinguer NPS, CSAT et CES selon ce qu'ils mesurent et le moment d'utilisation
Distinguer les situations qui exigent un brief d'étude de celles où la veille ou les données internes suffisent
Décomposer un objectif stratégique en objectifs opérationnels puis en actions unitaires traçables
Définir les quatre dimensions du modèle VUCA et les distinguer entre elles
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Distinguer rigoureusement danger, risque, accident du travail et maladie professionnelle
Distinguer fixe, commission, prime, bonus et incentive selon leur logique et leur régime
Construire une carte perceptuelle à deux axes représentant les critères discriminants d'un marché
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Définir le marketing digital par ses trois traits : mesurable, interactif, ajustable
Décrire les 6 à 7 étapes types d'un pipeline de vente B2B
Distinguer le registre distributif de la négociation du registre intégratif du trade marketing
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Formuler la promesse logistique des cinq bons et l'idéal des cinq zéros
Distinguer un comportement observable d'un jugement sur la personne
Transformer une estimation de charges en budget projet validé
Nommer les 5 profils de vendeurs B2B de l'étude CEB
Opposer l'entonnoir de conversion classique au parcours non linéaire
Définir les quatre niveaux d'implication R, A, C et I
Définir un test psychométrique et son rôle d'aide à la décision, jamais de couperet
Identifier les quatre familles de facteurs qui expliquent une décision d'achat et les traces observables qu'elles laissent
Justifier l'analyse par la mesurabilité intégrale du marketing direct
Situer l'origine légale du décret tertiaire (loi ELAN 2018, décret 2019, arrêté méthode 2020)
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
