La demande figure dans leurs repères ou dans une partie de leur cours, sans en être le sujet principal. Les plus proches viennent en premier.
Rattacher le VRIO au courant de la Resource-Based View et au diagnostic interne
Choisir entre domination par les coûts, différenciation et focalisation selon le champ concurrentiel
Distinguer ressources tangibles et intangibles, et les différencier des compétences
Distinguer les ressources d'une organisation de ses compétences, et les ressources tangibles des ressources intangibles
Décomposer une entreprise en activités principales et activités de soutien
Définir la stratégie selon Chandler et ses traits distinctifs
Mener un diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces)
Structurer une stratégie marketing avec la trilogie Segmentation, Ciblage, Positionnement (SCP)
Distinguer les quatre déterminants du Diamant de Porter et leurs interactions systémiques
Distinguer diagnostic externe (opportunités/menaces) et diagnostic interne (forces/faiblesses)
Valider un positionnement en croisant atouts de l'offre, attentes de la cible et position des concurrents
Expliquer le triple bottom line et les trois piliers Profit, People, Planet (Elkington, 1997)
Nommer les trois angles du triangle stratégique : Company, Customers, Competitors (Ohmae, 1982)
Expliquer pourquoi le prix est la seule variable du mix générant du revenu
Définir le benchmarking à partir de la conceptualisation de Robert Camp chez Xerox
Distinguer une idée d'une opportunité d'affaires validée
Formuler la définition du positionnement selon Kotler et expliquer pourquoi il existe dans l'esprit du client
Situer l'ADL par rapport à la BCG et à la McKinsey dans le triptyque des matrices de portefeuille
Distinguer la logistique interne de la supply chain étendue
Appliquer la démarche SCP (segmentation, ciblage, positionnement) à une PME
Définir l'organisation apprenante selon Peter Senge et son enjeu concurrentiel
Définir le système d'information comme un ensemble organisé de ressources (données, logiciels, matériels, personnes, procédures)
Expliquer pourquoi Hax propose le modèle Delta comme alternative à Porter
Distinguer la direction de croissance (matrice Ansoff) du véhicule de croissance à retenir
Retracer la filiation de l'outil, de l'analyse coûts-bénéfices de Dupuit à la matrice 2×2
Définir la veille comme processus continu et la distinguer de l'étude de marché ponctuelle
Expliquer pourquoi le pilotage interne a besoin d'un repère externe
Formuler la promesse logistique des cinq bons et l'idéal des cinq zéros
Construire une carte perceptuelle à deux axes représentant les critères discriminants d'un marché
Retracer l'origine militaire de l'OODA Loop et l'intuition de Boyd sur l'agilité décisionnelle
