Deux entreprises disposant des mêmes ressources peuvent obtenir des résultats très différents. Pourquoi ? Parce que la performance dépend de ce qu'on possède, de ce qu'on sait en faire, et de la manière dont on s'organise.
Ressources et compétences
Pour créer de la valeur, l'entreprise mobilise des ressources : tangibles (matérielles et financières) et intangibles (marque, réputation, brevets, savoir-faire, données, culture). Avec l'économie de la connaissance, les ressources immatérielles sont souvent les plus stratégiques. Mais posséder ne suffit pas : les compétences sont la capacité à combiner et exploiter ces ressources — un savoir-faire organisationnel, souvent collectif et issu de l'expérience.
Le critère VRIO et les compétences distinctives
L'approche par les ressources (resource-based view, notamment Barney) part de l'intérieur pour expliquer la performance. L'avantage concurrentiel durable repose sur des ressources et compétences précieuses, rares, difficiles à imiter et bien exploitées (critère VRIO). Hamel et Prahalad ont popularisé les « compétences fondamentales » (core competencies) : des savoir-faire centraux qui donnent accès à de multiples marchés et apportent une valeur perçue par le client.
Les structures organisationnelles
Encore faut-il une structure adaptée pour mobiliser ces ressources : organigrammes fonctionnels, divisionnels, matriciels. Mintzberg a analysé ces structures. Et Chandler a montré que « la structure suit la stratégie » : c'est l'orientation choisie qui commande l'organisation, et non l'inverse.