Un objectif bien défini ne suffit pas : encore faut-il le formuler pour qu'il soit exploitable, l'appuyer sur ce que dit la recherche en psychologie du travail, et le piloter sans qu'il ne dérape. Cette fiche prolonge directement MCO E8.25 sur ce terrain concret.
SMART : cinq critères pour un objectif de qualité
Formalisée par George T. Doran en 1981, la méthode SMART passe chaque objectif au filtre de cinq critères : Spécifique, Mesurable, Atteignable/Acceptable, Réaliste/Pertinent, Temporellement défini. La fiche détaille, pour chaque lettre, la question test à se poser et l'erreur classique à éviter — et montre comment un énoncé vague (« vends plus de multimédia ») devient un objectif immédiatement suivable une fois passé au filtre SMART.
Ce que prouve la recherche : Locke & Latham
La théorie de la fixation des objectifs d'Edwin Locke et Gary Latham, synthétisée en 2002 sur près de 400 études, établit qu'un objectif à la fois précis et difficile produit une performance nettement supérieure à un objectif vague — à condition que quatre conditions (les modérateurs) soient réunies : l'engagement, le feedback régulier, une complexité maîtrisée et l'auto-efficacité du collaborateur. La fiche présente aussi la Direction Par Objectifs et les OKR (Objectives & Key Results, nés chez Intel avec Andy Grove puis diffusés par John Doerr chez Google), qui visent volontairement une cible d'atteinte d'environ 70 % pour les objectifs les plus ambitieux.
Les dérives à éviter
Un objectif mal dosé peut se retourner contre l'entreprise : l'article de référence « Goals Gone Wild » (Ordóñez, Schweitzer, Galinsky & Bazerman, 2009) documente des effets pervers systématiques — focalisation étroite, comportements non éthiques, érosion de la coopération. Le cas Wells Fargo, où un objectif purement quantitatif de vente croisée a produit des millions de comptes ouverts à l'insu des clients, illustre concrètement ce risque et les garde-fous à mettre en place.