Faut-il traiter l'achat de fournitures de bureau comme celui d'un composant électronique introuvable ? Non — et c'est exactement ce qu'un article de 1983 a fait comprendre aux directions achats.
La révolution Kraljic (1983)
Jusqu'à la fin des années 1970, la fonction achats est vue comme un centre de coûts administratif chargé de passer commande au prix le plus bas. En septembre 1983, Peter Kraljic, consultant McKinsey, publie dans la Harvard Business Review « Purchasing Must Become Supply Management », qui transforme les achats en levier stratégique. Sa thèse tient en deux idées : tous les achats ne se valent pas, et la segmentation doit croiser deux axes conjoints.
Les deux axes de segmentation
- Impact sur le résultat — poids de la catégorie dans la performance économique : volume financier, contribution à la marge, effet de levier sur le prix de revient.
- Risque d'approvisionnement — rareté, complexité, dépendance vis-à-vis du marché fournisseur.
Les quatre quadrants et leurs stratégies
Le croisement fait émerger quatre catégories, chacune appelant une stratégie propre :
- Non critique — automatiser et simplifier les achats.
- Levier — mettre les fournisseurs en concurrence pour capter le meilleur prix.
- Goulot — sécuriser l'approvisionnement face au risque.
- Stratégique — co-innover et nouer un partenariat au plus haut niveau.
Un standard mondial
La matrice sert à prioriser (concentrer l'énergie sur les achats qui comptent), différencier (fin du « one size fits all »), sécuriser (résilience face aux crises Covid ou semi-conducteurs) et créer de la valeur (qualité, innovation, RSE via les fournisseurs stratégiques). Utilisée par Michelin, Airbus, L'Oréal ou Renault, elle est le socle de toute politique achats moderne.