Une entreprise ne doit-elle des comptes qu'à ses actionnaires, ou à tous ceux qu'elle affecte ? La théorie des parties prenantes a fait basculer la réponse — et redessiné la stratégie moderne.
Freeman contre Friedman : deux visions de l'entreprise
Formalisée par R. Edward Freeman en 1984 (Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman), la théorie soutient qu'une entreprise doit créer de la valeur pour l'ensemble de ses parties prenantes — clients, salariés, fournisseurs, financeurs, communautés, État — et pas seulement pour ses actionnaires. Sa définition est restée canonique : « une partie prenante est tout groupe ou individu qui peut affecter l'atteinte des objectifs de l'entreprise ou en être affecté ». Elle s'oppose frontalement à Milton Friedman (1970), pour qui la seule responsabilité sociale de l'entreprise était d'augmenter ses profits.
Le modèle de salience : trois attributs, sept types
Le modèle de Freeman, descriptif, ne disait pas comment hiérarchiser des parties prenantes trop nombreuses ou aux attentes opposées. Mitchell, Agle & Wood (1997, Academy of Management Review) répondent avec la salience — le degré d'attention à porter à chaque acteur — combinant trois attributs :
- Pouvoir — capacité d'imposer sa volonté (coercitif, utilitaire ou normatif) ;
- Légitimité — revendications reconnues comme appropriées dans un système de normes ;
- Urgence — caractère critique et sensible au temps.
Leur croisement produit 7 types de parties prenantes, du plus marginal au plus prioritaire.
Un socle de la RSE contemporaine
La théorie a largement essaimé : elle fonde l'approche ISO 26000 (2010), la loi PACTE (2019) sur l'intérêt social élargi, le reporting extra-financier CSRD et le mouvement des entreprises à mission. Concrètement, elle sert à cartographier (qui a un intérêt dans la décision), hiérarchiser (allouer une attention managériale rare), engager (stratégies différenciées) et aligner des intérêts divergents en rendant les arbitrages explicites.