Dès qu'on délègue, on prend un risque : celui que l'autre agisse dans son intérêt, pas dans le vôtre. La théorie de l'agence explique pourquoi — et comment la gouvernance tente d'y remédier.
Le problème principal-agent
Formalisée par Michael Jensen et William Meckling en 1976 (Theory of the Firm, Journal of Financial Economics), la théorie de l'agence modélise toute relation de délégation comme un contrat entre un principal (mandant) et un agent (mandataire) doté d'une autonomie d'action. Elle prolonge Berle & Means (1932) sur la séparation propriété/contrôle et Coase (1937) sur la nature de la firme. Trois conditions structurent la relation :
- Divergence d'intérêts — l'agent poursuit son utilité propre, pas celle du principal ;
- Asymétrie d'information — l'agent en sait plus sur ce qu'il fait ;
- Aversion au risque différente — le principal supporte le risque résiduel.
Sélection adverse et aléa moral
L'asymétrie d'information, analysée par Kenneth Arrow (1963), se décline en deux problèmes :
- Sélection adverse — avant le contrat : le principal ignore les caractéristiques réelles de l'agent (ex. recrutement, où le candidat connaît ses vraies compétences) ;
- Aléa moral — après le contrat : le principal n'observe pas l'effort réel (ex. salarié en télétravail).
Les coûts d'agence et la gouvernance
Toute relation d'agence génère des coûts d'agence : surveillance, dédouanement et perte résiduelle. Les mécanismes de gouvernance — contrats, incitations, contrôles — visent à les réduire : conseils d'administration, audits, rémunérations variables, stock-options. Le pouvoir explicatif du cadre est universel : il s'applique à l'actionnaire-dirigeant, l'employeur-salarié, le client-prestataire, voire le patient-médecin. Jensen, professeur à Harvard, a profondément influencé le capitalisme financier des années 1980-2000.