Quand les charges indirectes deviennent majoritaires, une unité d'œuvre volumique unique ne répartit plus les coûts : elle les invente. La méthode ABC (activity based costing), formalisée par Cooper et Kaplan en 1988, rétablit la causalité en posant que « les produits consomment des activités, et les activités consomment des ressources ».
Le subventionnement croisé, révélé par une hiérarchie en quatre niveaux
Robin Cooper distingue quatre niveaux d'activités — unité, lot, produit, structure — chacun appelant un inducteur différent (heure machine, nombre de lots lancés, nombre de références, aucun inducteur causal pour la structure). Le cas de la SAS Vosges Instruments illustre l'ampleur du phénomène : avec la méthode des centres d'analyse, le capteur STANDARD (grande série) coûte 102,00 € et le SPÉCIAL (petite série) 189,00 €. En ABC, ces coûts se révèlent être 79,50 € et 414,00 € : le SPÉCIAL, réputé le plus rentable, est en réalité vendu à perte, tandis que le STANDARD subventionnait 450 000 € de charges indirectes qu'il n'avait pas provoquées — 31 % des charges indirectes de l'entreprise.
Cinq étapes, deux contrôles obligatoires
La démarche identifie les activités, affecte les ressources, choisit un inducteur, calcule son coût unitaire, puis impute aux objets de coût. Deux contrôles sont impératifs : l'exhaustivité (la somme des coûts d'activités égale les charges indirectes réparties) et le bouclage (le total des coûts de revient en ABC égale celui obtenu en centres d'analyse, car l'ABC ne fait que redistribuer, jamais créer ou détruire de coût). L'ABC débouche sur l'ABM (activity based management) : trier les activités selon la valeur créée pour le client, agir sur le volume des inducteurs plutôt que sur leur coût unitaire.
La méthode a un prix — coût de mise en œuvre, subjectivité des inducteurs, instabilité des données — qui explique pourquoi elle complète le coût complet sans le remplacer, et alimente les décisions d'abandon traitées en coûts partiels.