Dans quelles activités faut-il investir, lesquelles faut-il traire, lesquelles faut-il abandonner ? Quand une entreprise gère plusieurs métiers à la fois, la matrice BCG répond à cette question d'allocation des ressources.
Un outil de portefeuille, pas de diagnostic
Développée par le Boston Consulting Group dans les années 1970, la matrice BCG classe les domaines d'activité stratégique (DAS) d'un groupe multi-activités. Contrairement au SWOT, à Porter ou aux stratégies génériques qui analysent un seul métier, elle change d'échelle : la question n'est plus « comment se battre sur ce marché ? » mais « dans quelles activités investir, maintenir ou désinvestir ? ». Elle sert à visualiser l'équilibre du portefeuille et à anticiper les flux de trésorerie entre activités.
Les deux axes : croissance et part de marché relative
- Le taux de croissance du marché (axe vertical) — mesure l'attractivité. La césure se situe traditionnellement à 10 %, ou au taux de croissance du PIB, ou à la moyenne du secteur.
- La part de marché relative, PMR (axe horizontal) — pour un leader, PMR = part de marché de l'entreprise / part de marché du 2e concurrent ; sinon, on divise par la part du leader. Césure à 1 : au-dessus, on est leader ; en dessous, suiveur. Elle repose sur la courbe d'expérience : une PMR élevée implique des coûts unitaires plus bas.
Les quatre quadrants et leurs prescriptions
- Vedettes (stars) — position dominante sur un marché en forte croissance. Très rentables mais gourmandes en cash. Prescription : investir massivement pour garder le leadership.
- Vaches à lait (cash cows) — dominantes sur un marché mature. Ce sont les « banques internes » du groupe. Prescription : rentabiliser et récolter.
- Dilemmes (question marks) — position faible sur un marché en forte croissance. Prescription : investir fortement pour devenir vedette, ou abandonner si l'écart avec le leader est trop grand.
- Poids morts — position faible sur un marché en déclin. Prescription : désinvestir.
Ses limites
La BCG ne retient que le volume et ignore la différenciation. Elle ne mesure pas l'attractivité multicritère ni la maturité sectorielle. C'est pourquoi on la complète par les matrices McKinsey (multicritère) et ADL (cycle de vie).