Comment Xerox, écrasé par la concurrence japonaise dans les années 1980, a-t-il inventé une méthode devenue universelle pour apprendre des meilleurs sans les copier ? Bienvenue dans le benchmarking.
Origines et définition
Formalisé par Robert Camp en 1989 chez Xerox, le benchmarking est « la recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de s'assurer une supériorité ». Le terme vient de l'arpentage : un benchmark est un point de référence fixe à partir duquel on mesure les distances. C'est une démarche structurée de comparaison des pratiques, processus et performances avec les meilleurs acteurs, pour identifier les écarts et s'en inspirer.
La distinction fondamentale
Comparer son NPS à celui d'un concurrent est un tableau de bord, pas du benchmarking. Le vrai benchmarking cherche à comprendre les processus et pratiques qui produisent le meilleur KPI, puis à les adapter à son propre contexte. C'est la différence entre « constater l'écart » et « comprendre et combler l'écart ». Ce n'est ni de l'espionnage, ni de la copie aveugle « me-too ».
Les quatre types
- Interne — comparer unités, filiales ou équipes d'une même entreprise ; accès facile aux données, résultats rapides.
- Concurrentiel — se mesurer aux concurrents directs.
- Fonctionnel — comparer une fonction avec des entreprises non concurrentes.
- Générique — s'inspirer de secteurs différents pour transposer des best practices ; le plus créatif.
Le processus en cinq étapes
Le benchmarking suit une séquence rigoureuse : cadrage, identification des partenaires, collecte, analyse des écarts (gap analysis) et transposition adaptée. Attention à sa limite : atteindre le benchmark, c'est atteindre la parité, pas prendre l'avance. Le benchmarking optimise l'existant mais ne remplace ni la stratégie ni l'innovation.