Matrice parties prenantes et analyse des champs de force
- Code
- PRO 6.01
- Public
- Rayon disciplinaire, tous publics
- Cours
- 7 pages, PDF
- Diaporama
- 10 diapositives, thèmes sombre et clair, PowerPoint modifiable et PDF
- Synthèse
- 2 pages, PDF
- Podcast
- Fichier audio
- Vidéo
- Fichier vidéo MP4
- Infographie
- L'essentiel de la fiche sur une image
- Avec l'achat
- Téléchargement dans votre espace client
Un projet n'échoue presque jamais pour des raisons techniques. Il échoue parce que des parties prenantes mal identifiées ou mal mobilisées s'opposent, ralentissent ou détournent la dynamique. Savez-vous qui, autour de votre projet, pourrait vous bloquer sans que vous le voyiez venir ?
Voir ce que traite le coursCours
7 pages rédigées, en PDF.
Diaporama
10 diapositives en PowerPoint modifiable, thème sombre pour projeter et thème clair pour imprimer.
Synthèse
2 pages pour réviser l'essentiel.
Podcast
La notion expliquée à l'oral, à écouter hors de l'écran.
Vidéo
Une présentation animée de la notion, en MP4.
Infographie
L'essentiel de la fiche sur une image.
Ce que traite le cours
6 parties, 7 pages
IIdentifier les parties prenantes
- Définition et origine
- Typologie : parties prenantes internes et externes
- Méthode d'identification : le brainstorming systématique
IILa matrice Pouvoir / Intérêt (Mendelow)
- Origine et principe
- Lecture des 4 quadrants
- Évolution dynamique : la matrice n'est pas statique
IIILa carte des partenaires (Fauvet)
- Origine et principe
- Les 8 profils
IVL'analyse des champs de force (Lewin)
- Origine et principe
- Méthode d'application
VConstruire la stratégie d'engagement
VIPièges, compétences et articulation
- Anti-patterns
- Compétences clés
- Articulation avec le référentiel
Notions, outils et auteurs
Chaque repère mène aux autres fiches qui le traitent.
Notions
Modèles et outils
Présentation de la notion
Qu'est-ce qu'une partie prenante ?
Le terme stakeholder a été forgé en 1963 par le Stanford Research Institute. R. Edward Freeman le popularise en 1984 : « tout groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs d'une organisation ». Le PMBOK 7e édition (PMI, 2021) ajoute une nuance décisive : se percevoir comme affecté suffit à constituer une partie prenante, même sans impact réel. On distingue acteurs internes (sponsor, équipe, direction) et externes (client, fournisseurs, régulateurs, syndicats), directs, indirects et « cachés ».
La suite de cet article se lit librement sur le Mag : lire le guide complet de la notion.
Objectifs de la fiche
- Définir une partie prenante au sens de Freeman et du PMBOK 7
- Identifier les acteurs internes, externes et cachés via un brainstorming systématique
- Cartographier les acteurs avec la matrice Pouvoir/Intérêt de Mendelow
- Positionner alliés et opposants sur la carte des partenaires de Fauvet
- Analyser les forces motrices et de résistance selon Kurt Lewin
- Construire une stratégie d'engagement différenciée par profil
Questions fréquentes
Qu'est-ce que la matrice de Mendelow ?
Proposée par Aubrey Mendelow en 1991, c'est l'outil canonique de cartographie des parties prenantes. Elle croise le pouvoir (capacité d'influence) et l'intérêt pour le projet, classant les acteurs en quatre catégories qui appellent chacune une action différenciée. Elle est reprise par le PMBOK et la norme ISO 21500.
Comment définit-on une partie prenante ?
Selon R. Edward Freeman (1984), c'est tout groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs d'une organisation. Le PMBOK 7 (2021) précise que se percevoir comme affecté suffit, même sans impact réel.
Quelle est la différence entre la matrice de Mendelow et la carte des partenaires ?
La matrice de Mendelow (1991) croise pouvoir et intérêt pour hiérarchiser l'attention à porter aux acteurs. La carte des partenaires de Jean-Christian Fauvet (1983) croise synergie et antagonisme pour repérer alliés, opposants, hésitants et passifs. Les deux sont complémentaires.
À quoi sert l'analyse des champs de force de Lewin ?
Formulée par Kurt Lewin en 1947, elle met en balance les forces motrices qui poussent au changement et les forces de résistance qui le freinent. Elle aide à décider s'il faut renforcer les moteurs ou lever les freins pour faire avancer un projet.